Human Capital & Digital Tranformation

   

    Dengan latar belakang digitalisasi, globalisasi, perubahan demografis, dan kekurangan sumber daya, penting bagi perusahaan untuk memahami dampak dan dampak yang terkait dengan tren besar ini dan untuk mempersiapkan diri untuk masa depan. Karena teknologi baru, algoritma, keterkaitan, dan penyimpanan data besar, dunia menjadi semakin digital dan transparan untuk semua pemangku kepentingan. Ini bukan lagi hanya tentang strategi pemasaran untuk mempengaruhi konsumen, merek perusahaan untuk mempertahankan karyawan atau untuk mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan proses atau mengotomatisasi manufaktur. Saat ini tidak hanya integrasi dan pemanfaatan teknologi inovatif dan model bisnis penting, penting untuk memahami saling ketergantungan dan dampak pada dasar-dasar perilaku organisasi, yaitu interaksi antara dua penentu; teknologi dan manusia. Oleh karena itu, dan karena aktualitas topik, penulis memutuskan untuk menyelidiki dan merangkum dampak dan efek digitalisasi terhadap kepemimpinan dan tenaga kerja untuk secara proaktif mengelola perubahan yang diperlukan untuk memastikan keberlanjutan perusahaan dan untuk mempertahankan atau memperluas posisi mereka di pasar. Studi ini dimulai dengan memahami teori Perilaku Organisasi, kemudian diikuti dengan merangkum teknologi yang dibawa oleh digitalisasi dan diakhiri dengan menggabungkan ini dengan dampak pada kepemimpinan dan tenaga kerja.

Dalam literatur, kita dapat menemukan definisi yang luas dari studi Perilaku Organisasi, namun, untuk tujuan makalah ini, penulis akan menggunakan definisi DuBrin yang menggambarkan Perilaku Organisasi sebagai pendekatan sistematis untuk memahami perilaku individu dalam organisasi. Mulai dari individu; sebagai entitas studi terkecil, untuk organisasi besar dan interaksinya dengan lingkungan. Selain itu, penting untuk memahami keterkaitan perilaku manusia dengan variabel lain seperti teknologi yang bersama-sama mencakup seluruh organisasi. Dalam literatur, tiga faktor utama dapat ditemukan yang mempengaruhi Perilaku Organisasi. Mereka adalah orang-orang, struktur dan teknologi yang terus-menerus berinteraksi dengan lingkungan yang mengelilinginya di dalam dan di luar organisasi.

Pengaruh teknologi pada lingkungan kerja dan alur kerja merupakan penentu penting dari ilmu Perilaku Organisasi, karena perubahan teknologi tidak hanya mempengaruhi karakteristik individu dari tenaga kerja, tetapi juga struktur organisasi perusahaan. Cara teknologi diterapkan atau digunakan dalam perusahaan dapat mempengaruhi budaya batin perusahaan serta perilaku mereka terhadap pemangku kepentingan. Selain itu, penerapan teknologi modern dapat membawa perubahan bertahap dalam komposisi tenaga kerja. Misalnya, generasi yang lebih muda, lebih berpendidikan, lebih mobile, dan lebih teknologis akan memasuki perusahaan dalam jumlah yang lebih besar seperti di masa lalu, menghasilkan perubahan dalam organisasi yang mungkin juga membawa seperangkat nilai, sikap, dan kepedulian yang baru. mempengaruhi Perilaku Organisasi dalam perusahaan.

Understanding  the  Meaning  of Digitalization

Selama beberapa dekade terakhir, digitalisasi dan keterkaitan telah menggeser perekonomian dari ekonomi yang sebagian besar fisik ke ekonomi yang dikendalikan perangkat lunak dan teknologi informasi telah menjadi bagian fundamental dari industri dan masyarakat kita. Dalam konteks ini, kata kunci seperti digitalisasi, Internet of Things (IoT), data besar, robotika, otomatisasi, mobilitas, dan lainnya ada di mana-mana; mereka dibahas di media sosial, oleh politik dan ekonomi. Tapi apa arti istilah-istilah ini? Bagaimana mereka saling terkait? dan dengan cara apa mereka mengubah seluruh pekerjaan dan lingkungan hidup kita?

Kemahahadiran kata digitalisasi dan transformasi digital dan keterkaitannya yang jelas dengan semua istilah lain, mendorong penulis untuk melihat lebih dekat pada definisi, karakteristik dan dampaknya terhadap masyarakat dan ekonomi. Digitalisasi berarti konversi informasi analog menjadi informasi digital (dapat dibaca komputer). Sejak pertengahan abad ke-20 dan seterusnya, setelah penemuan transistor dan mikroprosesor, teknologi digitalisasi memungkinkan konversi media tradisional seperti gambar, kertas, suara, video atau sinyal menjadi bit dan byte (satu dan nol) dari penyimpanan komputer. Sejak awal abad ke-21, dengan kemunculan media sosial, jejaring sosial dan dengan peningkatan teknologi sensor, informasi tambahan dicatat, digitasi dan dibagikan seperti kegiatan kehidupan sosial dan data fisik kehidupan seperti lokasi, suhu, kekuatan, berat badan, tekanan darah dan stres. Saat ini, produk-produk non-digitalisasi semakin banyak digitasi ketika mereka menerima, misalnya, pelacakan sensor untuk menemukan mereka atau koneksi jaringan untuk memberikan informasi status. Angka-angka yang diterbitkan oleh BMWi (2016) menunjukkan bahwa jumlah informasi digital telah meningkat secara dramatis, pada tahun 1993, hanya 3% dan pada tahun 2007, sudah mencapai 94% dari informasi di seluruh dunia.

Tahun-tahun terakhir telah menunjukkan bahwa transformasi digital dari proses ekonomi dan transaksi serta interaksi manusia menjadi megatrend yang tak terhindarkan dengan cara-cara yang tidak pernah diantisipasi bertahun-tahun yang lalu, dan itu masih awal. Tumbuhnya ketergantungan pada teknologi dan solusi di mana-mana yang dikombinasikan dengan perubahan demografis, menurunnya ketersediaan sumber daya, globalisasi pasar dan meningkatnya persaingan internasional, dan meningkatnya permintaan pelanggan meminta cara berpikir dan bertindak baru untuk mengidentifikasi dan menangani peluang terkait dan tantangan.

Semua teknologi dan solusi yang tercantum di atas memiliki dan akan memiliki efek yang tumbuh dan kuat pada ekonomi, lingkungan, dan masyarakat. Mereka menyediakan fungsionalitas baru, meningkatkan produktivitas dan efisiensi, memberikan fleksibilitas dan keragaman yang lebih tinggi dan memungkinkan lebih banyak penggunaan kembali, paralelisme, dan duplikasi. Selain itu, mereka akan mengubah model bisnis, proses produksi, cara bekerja dan berkolaborasi, juga akan memungkinkan lebih banyak mobilitas, memungkinkan pengambilan keputusan dan pengiriman yang lebih cepat, dan mendukung standarisasi, kustomisasi, dan kemakmuran yang lebih tinggi. Disisi lain, mereka juga dapat dikaitkan dengan dampak negatif seperti pengangguran, kebosanan, tekanan, selalu pada mentalitas, kelelahan yang terus meningkat, keputusasaan, kompleksitas yang lebih tinggi dan isolasi sosial. Karena itu, penting untuk mewaspadai dampak-dampak ini, apakah itu positif atau negatif dan untuk menanganinya sejak awal. Dalam hubungan ini dan terkait dengan transformasi digital, istilah-istilah seperti kerja 4.0, manajemen 2.0, dan kepemimpinan 4.0 muncul dan maknanya akan ditinjau dalam tulisan ini.

Modern Leadership and the Effects of The Digitalization

Memahami bagaimana digitalisasi mempengaruhi dan mengubah praktik kepemimpinan dalam organisasi adalah penting karena hari ini digitalisasi terjadi di hampir semua sektor ekonomi dengan kecepatan yang sangat cepat dan dengan cara yang sangat mendalam. Dari manufaktur, layanan keuangan, layanan pelanggan, kesehatan, pertanian, ritel, dan logistik, semua sektor ini menggunakan data besar, teknologi baru, dan solusi untuk memajukan bisnis mereka dan bertahan di pasar yang sangat kompetitif. Ini tidak hanya menceritakan perubahan dalam ekonomi dan sistem kerja, tetapi juga menyiratkan perubahan dalam manajemen kepemimpinan, pemikiran dan tindakan. Untuk mendukung transformasi digital ini, perusahaan perlu beralih dari struktur hierarkis tradisional mereka ke organisasi yang fleksibel dan tersentralisasi dengan tim / kepemimpinan yang berorientasi proyek untuk mengimbangi lingkungan yang kompleks dan cepat berubah (bisnis sentris digital) dan peningkatan persyaratan pelanggan (pasar yang dipimpin pelanggan). Selain itu, perubahan generasi dari baby boomer ke digital asli (Generasi Y dan Z), yang memiliki karakteristik dan kemampuan unik dibandingkan dengan generasi sebelumnya, akan membutuhkan struktur dan kepemimpinan kerja yang baru.

Kepemimpinan baru, kepemimpinan digital atau kepemimpinan 4.0 tidak hanya berarti penggunaan media digital baru untuk kolaborasi dan komunikasi, tetapi juga membutuhkan adaptasi dari strategi dan metode kepemimpinan dengan realitas digital. Pemimpin masa depan harus dapat memanfaatkan teknologi dan solusi baru, untuk menyesuaikan diri dengan cepat terhadap perubahan dan mengelolanya, untuk memiliki semangat perintis dan untuk dapat belajar dengan cepat. Ia juga harus kontekstual, cerdas secara emosional dan dapat dipercaya, dan harus memimpin secara demokratis, berbagi tanggung jawab, bersikap tegas dan kooperatif, mengendalikan dan mempromosikan jaringan, mempercayai dan memotivasi karyawan, dan memberi mereka umpan balik berkala. Dari sudut pandang penulis, apa yang disebut model kepemimpinan VOPA dirancang oleh Buhse, menggabungkan semua karakteristik tersebut dan dapat digunakan sebagai model dasar untuk kepemimpinan digital dengan mencakup semua elemen utama untuk suatu budaya perusahaan dan manajemen yang sukses di era digital dan mencerminkan juga tuntutan dari generasi baru.

Inti dari kepemimpinan digital yang dibangun di atas kepercayaan bukanlah hal baru karena "kepercayaan" adalah salah satu emosi yang signifikan dalam hubungan manusia. Pemimpin perlu mempercayai manajemen dan karyawan perlu mempercayai pemimpin dan sebaliknya, hanya kemudian keputusan yang tepat dapat dibuat dan tindakan yang diperlukan dapat diambil dalam waktu meningkatnya kompleksitas, rasa tidak aman dan kecepatan. Keempat poin lainnya mendukung pembentukan dan pemeliharaan kepercayaan.

Keterbukaan dan transparansi menghilangkan rasa takut dan ketidakpastian serta memberikan pandangan yang jelas dan mendapatkan pemahaman. Partisipasi dan keterlibatan memberikan kemungkinan untuk terlibat secara aktif, memodifikasi dan memikul akuntabilitas. Agility memungkinkan untuk bereaksi lebih cepat dan berbasis konteks dan jaringan memungkinkan dan mendukung berbagi, berkolaborasi dan meningkatkan. Pemimpin perlu memiliki keterlibatan langsung dan pribadi dengan semua karyawan, khususnya, dengan talenta baru dari generasi berikutnya karena mereka adalah inkubator perubahan di dunia digital.

Teknologi dan solusi digital baru tidak hanya merangsang kebutuhan akan perubahan, tetapi juga memungkinkan dan mendukung perubahan itu sendiri. Berikut adalah beberapa contoh: big data dalam kombinasi dengan algoritma pembelajaran memungkinkan organisasi dan pemimpin untuk memprediksi dan mengontrol proses dan aplikasi mereka dengan lebih baik, memungkinkan mereka untuk mengoptimalkan pekerjaan seperti aliran material, kegiatan pemasaran yang ditargetkan dan mengevaluasi kinerja atau tugas karyawan. Demikian juga, integrasi platform media sosial dapat mendukung keterlibatan dengan lebih banyak karyawan di organisasi terdistribusi sebagaimana dimungkinkan sebelumnya dengan struktur rapat standar. Di sini para pemimpin dapat berbagi informasi, memberikan pembaruan secara berkala, menumbuhkan pemahaman dan menciptakan keyakinan bagi tenaga kerja yang tersebar pada saat yang sama. Selain itu, penggunaan sistem manajemen bakat yang dimungkinkan oleh data (berdasarkan analisis data algoritmik) dapat meningkatkan jumlah karyawan yang dievaluasi secara bermakna terhadap pengetahuan dan kompetensi mereka, meningkatkan ketepatan evaluasi ini dan membebaskan kepemimpinan untuk berkonsentrasi pada hubungan pribadi. Tetapi harus diingat bahwa cara teknologi mengambil alih atau ikut campur dalam beberapa kegiatan manajerial juga menghalangi risiko berkurangnya adaptasi kreatif terhadap suatu masalah dan hilangnya latar belakang sejarah dan organisasi akan semakin tergantung pada penyedia. dari teknologi baru ini karena kemungkinan besar kekurangan sumber daya internal dengan kemampuan untuk memprogram dan menjalankan sistem ini. Karenanya, penting bagi para manajer dan pemimpin untuk menganalisis bisnis dan situasi pasar mereka terlebih dahulu, kemudian memutuskan tentang strategi dan struktur yang tepat dan untuk melibatkan karyawan mereka dalam transformasi digital.

Impact of Digitalization on Employees

Perubahan berkesinambungan yang dibawa digitalisasi hal-hal memiliki dampak besar pada tenaga kerja di berbagai tingkatan seperti rasionalisasi, pengetahuan, kinerja, efisiensi, keterampilan, dll. Selanjutnya, penulis merangkum dampak berdasarkan literatur yang diperluas.

Platform pembelajaran digital dapat meningkatkan pendidikan internal perusahaan dengan menyelenggarakan pelatihan yang disesuaikan dan program pengembangan untuk karyawan dan pemimpin, di mana mereka dapat menghadiri pelatihan sesuai dengan jadwal kerja mereka, disesuaikan dengan kemandirian mereka dan pilihan topik. Metode pelatihan baru ini mendukung perolehan keterampilan berdasarkan strategi yang diikuti organisasi dan sistem pendidikan mana yang gagal memberikan. Namun, ini sebaliknya, menuntut karyawan untuk dapat terus belajar untuk dapat mengikuti kemajuan teknologi dan menghindari rasionalisasi dalam jangka panjang.

Hingga saat ini, rasionalisasi tenaga kerja karena dunia digital baru telah sangat mempengaruhi karyawan dengan kualifikasi rendah karena otomatisasi proses produksi. Namun, kemajuan dalam otomatisasi cerdas dan kecerdasan buatan mulai membayangi sumber daya yang lebih berkualitas. Memiliki kualifikasi formal tidak lagi menjadi jaminan untuk karir yang terjamin seumur hidup, ini disebabkan oleh perubahan cepat dalam teknologi yang tidak lagi dapat diamankan oleh sistem pendidikan. Saat ini, khususnya yang terancam punah adalah profesi di mana presisi dan rutin membuat sebagian besar kegiatan pekerjaan sehari-hari karena ini dapat lebih mudah diotomatisasi dan digantikan oleh algoritma komputer seperti agen penjualan di call center, pekerja administrasi, pengepakan, pilot, dan bahkan hakim.

Mengenai yang terakhir, dikatakan bahwa mereka melawan persaingan yang tidak setara terhadap autopilot dan algoritma yang dapat menavigasi dengan sempurna dan merupakan pengambil keputusan yang licik. Di sisi lain, pekerjaan yang membutuhkan jumlah kreativitas dan kecerdasan sosial yang lebih tinggi serta kewirausahaan, tampaknya lebih berkelanjutan. Karena sebelumnya disebutkan masa depan kerja berdasarkan ekonomi digital juga memerlukan keahlian baru yang akan menegakkan masa depan kerja yang berkelanjutan. Sebagai contoh, industri outsourcing telah mulai menuntut keterampilan keras dan lunak tertentu untuk dikaitkan dengan kemajuan teknologi untuk dapat memberikan layanan bernilai tambah yang akan membantu memenangkan persaingan melawan kecerdasan buatan dan algoritma.

Dalam pekerjaan yang lebih berkualitas di dunia digital, ruang kerja baru dibuat yang memungkinkan model kerja kolaboratif baru karena platform komputasi awan. Industri perangkat lunak adalah salah satu trendsetter mengenai model kerja ini yang didasarkan pada pengembangan lincah seperti Scrum dengan prinsip-prinsip Lean Production. Jenis kolaboratif baru yang bekerja pada cloud ini memungkinkan sprint pengembangan cepat yang secara konstan dan real time memungkinkan manajer \ pemimpin untuk menguji kinerja setiap paket kerja yang dikirimkan. Selain itu, ini memungkinkan mereka untuk mengambil keputusan dan mengarahkan pekerjaan dengan kecepatan yang lebih tinggi serta membuat kinerja kerja setiap anggota tim transparan. Akibatnya, setiap tim mendapatkan lebih banyak pemberdayaan. Ini juga menunjukkan kecenderungan eksekusi sederhana seperti di "jalur perakitan".

Karena dunia digital, karyawan tidak lagi terbatas hanya bekerja dari kantor dan hanya untuk satu majikan. Ini telah membawa perubahan dalam bagaimana tenaga kerja dikontrak. Banyak orang memilih hari ini untuk bekerja sebagai pekerja lepas digital yang disebut "pekerja kerumunan" yang dapat bekerja dari mana-mana melalui mekanisme seperti cloud, skype, teleconference, dll. Ini menawarkan pekerjaan dan keterampilan mereka melalui platform crowdsourcing virtual di mana organisasi dapat melakukan outsourcing dan memposting paket kerja tertentu. Karena organisasi kerja yang fleksibel dan model waktu kerja yang fleksibel ini, jadwal kantor pusat dan waktu variabel akan terus meningkat karena terbatasnya ketersediaan tenaga kerja yang berkualitas. Melalui tren ini, risiko kewirausahaan dialihkan dari majikan ke karyawan. Alih-alih instruksi kerja yang ketat, pengaturan sipil baru datang ke tempat.

Hirarki datar, serta remunerasi berbasis kinerja, mendapatkan lebih banyak signifikansi. Karyawan berubah menjadi wirausaha yang akibatnya menuntut pemikiran wirausaha sebagai kompetensi utama untuk pasar kerja masa depan. Selain itu, kompensasi kerja dikurangi menjadi paket kerja sehingga biaya bertahan untuk saat penugasan dan cadangan biaya tersembunyi karyawan tetap dapat dikurangi. Melalui platform virtual ini, tenaga kerja juga berubah global dan terekspos pada kompetisi yang lebih tinggi. Pada saat penurunan, "karyawan" ini tidak memiliki rasa afiliasi dengan perusahaan dan oleh karena itu, upaya yang lebih tinggi diminta untuk memotivasi dan melibatkan mereka menuju nilai-nilai, visi dan misi perusahaan. Pada saat yang sama kontraktor tidak dilindungi oleh sindikat atau sejenisnya dan tidak memiliki hak penetapan kode. Mereka keluar dari perjanjian hukum perburuhan karena mereka adalah wirausaha mandiri. Selain itu, pekerja lepas tidak sering diintegrasikan oleh hukum ke sistem jaminan sosial jika pemerintah belum melihat adanya perlindungan.

Pengawasan kinerja telah mengambil bentuk baru melalui digitalisasi langkah-langkah kerja misalnya, industri logistik di mana pemilih memegang pemindai tangan diaktifkan dengan kamera dan mikrofon yang dapat mentransfer data pergerakan tenaga kerja. Perusahaan dapat menggunakan informasi ini untuk menetapkan profil kinerja, mengukur, dan membandingkan kinerja berbagai tenaga kerja. Selain memiliki pengawasan kinerja, kontrol proses teknis yang tinggi dimungkinkan melalui pemindai tangan ini karena ini memberikan karyawan langkah-langkah kerja berurutan untuk memaksimalkan efisiensi alur kerja. Hal ini menghasilkan otomatisasi sistem yang hampir tanpa celah sehingga mengurangi otonomi tenaga kerja untuk menyusun tempat kerja dan kreativitas mereka untuk solusi inovatif.

Tren ini juga dapat ditemukan pada pekerjaan dengan kualifikasi lebih tinggi seperti pengembang, agen penjualan, dan analis di sektor tersier. Hal ini dimungkinkan melalui peninjauan kinerja individu berdasarkan analisis data besar dan perangkat lunak terkait kontrol. Misalnya, melalui analisis data besar, adalah mungkin untuk menentukan apakah seorang tenaga penjualan telah memesan cukup banyak produk untuk periode penjualan tertentu serta menganalisis berapa banyak kontak klien yang telah direalisasikan dan berapa lama dan hasil pertemuan tersebut. Ukuran kinerja melalui penetapan target juga menjadi dimensi baru ketika perusahaan mulai menggunakan aplikasi seluler dengan karyawan mereka di mana ini dapat mendokumentasikan pencapaian target setiap hari. Aplikasi ini menciptakan tingkat transparansi yang lebih tinggi karena memungkinkan kinerja individu menjadi transparan bagi semua orang di perusahaan. Platform seperti Twitter memungkinkan kolega "mengikuti" dan memberitahu mereka tentang perubahan dalam aktivitas kerja mereka. Akibatnya, komunitas dapat digunakan untuk melacak, mengukur, dan mempengaruhi perilaku sosial karyawan.

Pembubaran batas waktu dan tempat kerja dimulai pada tahun 80-an dengan kemungkinan telework. Selama bertahun-tahun, karena meningkatnya digitalisasi pekerjaan melalui kemungkinan bekerja di mana-mana dengan smartphone, tablet, dan laptop, pekerjaan telah menjadi teman tetap di banyak negara dan terutama untuk pekerjaan yang lebih berkualitas. Sudah menjadi normal untuk bekerja pada akhir pekan, liburan, kereta api dan pesawat terbang, dll. Namun, masih belum semua perusahaan mengijinkan karyawan mereka untuk memanfaatkan kemungkinan ini karena meskipun ada kemungkinan pengawasan kinerja yang canggih, mereka takut tidak memiliki cukup kendali atas karyawan mereka dan hasil pekerjaan yang diharapkan. Di sisi lain, para karyawan yang dimungkinkan untuk menggunakan teknologi kerja ini mulai mengeluh tentang harapan yang lebih tinggi akan jangkauan yang konstan. Dalam hal ini, sekali lagi beberapa negara UE berjuang untuk menemukan campuran hukum perburuhan yang tepat yang akan mengatasi lingkungan kerja baru ini. Pada saat yang sama, pekerjaan bebas yang fleksibel dan batas memerlukan individu-individu tingkat tinggi pengaturan diri dan manajemen waktu.

Informasi perusahaan yang di masa lalu hanya dapat diakses oleh kepemimpinan yang lebih tinggi - karena sering menyiratkan biaya pencetakan dan informasi yang lebih tinggi - sekarang dapat dibagikan kepada karyawan melalui berbagai teknologi digital seperti platform berbagi, ruang mengobrol, intranet, dll. Ini memungkinkan karyawan untuk memiliki kesadaran yang lebih tinggi tentang perusahaan dan kegiatannya memungkinkan organisasi untuk menjadi lebih transparan dan terbuka terhadap karyawan. Karena peningkatan transparansi yang lebih besar dalam pengambilan keputusan, kepercayaan karyawan dan jejaring internal telah tercapai. Namun peningkatan transparansi menyiratkan kode perilaku baru yang akan melindungi informasi dari kebocoran.

Selain itu, perusahaan perlu berurusan dengan fakta bahwa peningkatan digitalisasi informasi menghasilkan karyawan yang berpengetahuan, konsumen dan mitra yang memiliki akses waktu nyata ke harga kompetitif dan informasi produk yang meningkatkan transparansi harga. Platform digital memungkinkan rekomendasi sejawat oleh konsumen yang dapat di satu sisi melakukan pengiriman karena mereka memberikan tekanan besar pada kontrol pesan branding dan di sisi lain, ini memberikan kesempatan bagi karyawan untuk terlibat dengan konsumen sebagai duta merek. Yang belakangan disebut "prosumers". Dalam hal ini, komunikasi dua arah yang baru telah dimungkinkan antara konsumen dan merek yang menghalangi peluang dan risiko. Diperlukan pendekatan kolaboratif baru terhadap pemangku kepentingan untuk menjaga ketertiban. Perusahaan telah mulai menggunakan komunikasi digital baru ini untuk menguji inovasi masyarakat dan untuk menerima dan memberikan umpan balik tentang masalah masalah dengan produk, dll. Namun, komunikasi aktif ini dengan para pemangku kepentingan juga membutuhkan cara berpikir dan budaya baru dalam organisasi. yang lebih berorientasi pada layanan.