Human Capital & Performance Management System

Era pasar bebas yang tumbuh begitu luas dan pesat semakin mendorong proses globalisasi perekonomian dunia. Hal tersebut mendorong terbukanya kerjasama di berbagai bidang, sekaligus menjadi peluang bagi investor asing untuk mengembangkan bisnisnya di Indonesia. Kondisi ini tentunya akan memperbaiki iklim persaingan yang semakin ketat di dunia usaha, tidak luput pula pada sektor usaha jasa konstruksi. Meningkatkan kemampuan perusahaan konstruksi sudah menjadi kebutuhan. Untuk itu, perusahaan konstruksi nasional harus mampu mengembangkan strategi untuk meningkatkan kinerjanya agar dapat meningkatkan daya saingnya.

Industri konstruksi merupakan industri yang kompleks, yang tercermin dalam sistem supply-demand yang terdiri dari berbagai entitas pelaku dan stakeholders. Memiliki karakteristik yang berbeda dengan bisnis jasa di industri lain, seperti dalam proses produksi dan praktik manajemen yang diterapkan. Kompleksitas faktor internal dan eksternal dalam industri konstruksi telah menjadikan manajemen kinerja sebagai cara penting untuk memfasilitasi peningkatan bisnis yang berkelanjutan. Pengukuran komprehensif atas kinerja perusahaan sangat penting untuk transformasi bisnis dan memungkinkan perusahaan untuk dibandingkan berdasarkan instruksi standar untuk mengidentifikasi dan menerapkan praktik terbaik secara lebih luas.

Manajemen kinerja merupakan elemen penting dari manajemen bisnis. Ini memberikan data yang diperlukan untuk pengendalian proses dan memungkinkan tujuan yang menantang dan dapat dicapai untuk dicapai. Penerapan strategi bisnis juga harus didukung. Manajemen kinerja menetapkan ekspektasi kinerja untuk organisasi dan memotivasi pemangku kepentingan untuk bekerja keras dengan cara yang diharapkan organisasi. Selain itu, Performance Management System (PMS) memberikan organisasi proses manajemen yang lengkap dan profesional untuk mengevaluasi hasil kinerja organisasi. Namun, PMS belum diterapkan secara luas dalam industri konstruksi, meskipun itu penting. Tulisan yang terkait dengan pengembangan dan penerapan PMS selama ini di industri juga masih sangat jarang, khususnya di Indonesia. Perusahaan konstruksi sering mengalami kesulitan untuk mengidentifikasi dan memilih ukuran kinerja yang sesuai yang terkait dengan strategi dan proses penting mereka. Proses pengambilan keputusan sebagian besar didukung oleh intuisi dan akal sehat manajer dan sejumlah ukuran finansial yang luas yang tidak mencukupi dalam lingkungan kompetitif saat ini.

Perlu disiapkan langkah-langkah strategis untuk menciptakan berbagai macam perbaikan jasa konstruksi perusahaan dalam upaya meningkatkan kualitas kinerja perusahaan yang memiliki kemampuan bersaing, baik secara nasional maupun internasional, saat ini dan di masa yang akan datang. Upaya peningkatan jasa konstruksi perusahaan dapat dilakukan melalui sistem pengendalian terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan yang pada akhirnya sangat menentukan keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Oleh karena itu, sebagai langkah besar, perlu dilakukan identifikasi dan penetapan indikator kritis yang menentukan kinerja perusahaan konstruksi di Indonesia.

Banyak Tulisan dilakukan untuk menentukan indikator kinerja kritis. Kebanyakan dari mereka berfokus pada pengukuran kinerja di tingkat proyek. Tulisan yang dilakukan terhadap pengukuran kinerja di tingkat perusahaan masih terbatas. Di Indonesia, Tulisan tentang bidang khusus ini masih kurang. Oleh karena itu, masih kurang seperangkat indikator penting yang dapat digunakan untuk mengukur dan membandingkan kinerja perusahaan konstruksi. Untuk menjawab gap tersebut, maka Tulisan ini dilakukan sebagai bagian dari Tulisan pendahuluan dalam upaya merancang Sistem Manajemen Kinerja Perusahaan yang sesuai untuk perusahaan konstruksi Indonesia. Tulisan ini bertujuan untuk mengidentifikasi sekumpulan indikator kinerja kritis yang dapat diterapkan oleh eksekutif konstruksi dalam mengukur kinerja tingkat perusahaan di Indonesia.

Makalah ini membahas faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas kinerja perusahaan konstruksi di Indonesia, melalui identifikasi dan penentuan indikator penting yang menentukan keberhasilan perusahaan konstruksi tersebut. Mempertimbangkan aspek mulai dari lingkungan industri, pendekatan Performance Management System (PMS) yang diterapkan oleh perusahaan konstruksi, kendala dalam implementasi PMS, hingga tumbuhnya kerangka konseptual PMS yang lebih sesuai untuk perusahaan konstruksi. Dalam pengembangan PMS alternatif yang diusulkan, salah satu pendekatan sistem manajemen kinerja, yaitu Knowledge-Based Performance Management System (KBPMS). Pembahasan dilakukan melalui Tulisan literatur dan pengumpulan data sekunder dari sebuah perusahaan konstruksi milik negara kelas besar di Indonesia.

Temuan dari Tulisan ini merupakan sekumpulan indikator penting yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Indikator kinerja utama ini akan digunakan dalam memulai pengembangan sistem pengukuran kinerja yang lebih baik yang memungkinkan perusahaan menjadi lebih kompetitif. Namun, temuan yang disajikan dalam makalah ini hanya merupakan hasil awal dari tahap awal roadmap Tulisan desain PMS untuk perusahaan konstruksi Indonesia. Sehingga diharapkan dapat memberikan wawasan tentang lingkungan bisnis konstruksi serta alternatif kerangka kerja PMS yang diusulkan yang sesuai bagi perusahaan konstruksi untuk menghadapi tantangan tersebut.

Kerangka yang Diusulkan

Industri konstruksi merupakan industri yang dinamis, melibatkan faktor internal dan internal yang kompleks. Akibatnya, manajemen kinerja telah menjadi cara yang signifikan untuk memfasilitasi perbaikan bisnis berkelanjutan. Dalam situasi bisnis yang kompetitif saat ini, keunggulan kompetitif telah menjadi salah satu tujuan utama organisasi. Oleh karena itu, perusahaan telah melakukan berbagai upaya untuk mendapatkan dan mempertahankan keuntungan kompetitif di seluruh dunia dalam industri yang sesuai. Hal ini sering menyebabkan adopsi filosofi terbaru di sektor manufaktur dan jasa, seperti teknik sinkron, lean production, dan banyak lainnya, seperti Just-In-Time (JIT), total quality management (TQM), Benchmarking Reengineering Of  Business  Processes (BPR). Pendorong utama dari filosofi ini adalah untuk mengoptimalkan kinerja organisasi di pasarnya dan untuk memikirkan kembali sistem manajemen kinerja melalui pengukuran kinerja yang efisien dan mendapatkan keunggulan kompetitif.

Konsep Manajemen Kinerja

Banyak definisi yang dikemukakan oleh penulis sebelumnya semuanya dapat disebut sebagai manajemen kinerja adalah upaya untuk mencapai hasil yang lebih baik bagi organisasi, tim dan individu agar dapat memahami dan mengelola kinerja dalam hal tujuan, standar, dan keterampilan sesuai rencana dan kesepakatan.

Metode manajemen kinerja secara harfiah dianggap sebagai sistem kendali loop tertutup yang menyebarkan kebijakan dan strategi dan menerima umpan balik dari tingkat yang sama sekali berbeda untuk mengelola kinerja bisnis. Manajemen Kinerja dapat menjadi pendekatan sistematis untuk meningkatkan kinerja individu atau tim untuk mencapai tujuan / target organisasi.

Dalam 30 tahun terakhir, manajemen dan pengukuran kinerja kinerja memiliki minat yang luas. Bisnis secara tradisional mengukur kinerja keuangan, laba, perputaran, dll. Pengukuran kinerja keuangan ini adalah satu-satunya ukuran kesuksesan perusahaan. Namun, ukuran kinerja berdasarkan ukuran keuangan tidak dapat menangani modifikasi terbaru dalam perdagangan, khususnya karena munculnya teknologi terbaru dan meningkatnya persaingan. Ada kritik bahwa sistem pengukuran kinerja kuno hanya mengandalkan ukuran finansial seperti investasi, penjualan per pekerja, keuntungan, efisiensi, dll. Organisasi yang hanya mengandalkan ukuran keuangan akan mengkonfirmasi kinerja masa lalu mereka, tetapi bukan apa yang berkontribusi padanya. Juga diamati bahwa hanya perilaku jangka pendek yang dipromosikan oleh ketergantungan eksklusif pada indikator yang ini atau ukuran dalam sistem manajemen. Fokus jangka pendek ini menyebabkan masalah kelangsungan hidup jangka panjang diabaikan oleh organisasi.

Kinerja perusahaan harus dikelola sejalan dengan bisnis dan metode kerja serta tujuan. Ini bisa menjadi arus proses paling banyak untuk manajemen kinerja. Metode pengukuran kinerja menentukan seberapa sukses perusahaan atau individu mencapai tujuan dan teknik mereka. Hasil dari strategi organisasi dan strategi operasional diukur dalam bentuk yang dapat dikuantifikasikan untuk melihat tanda-tanda kualitatif organisasi. Ada banyak framework PMS yang telah dikembangkan oleh para penulis sebelumnya. Beberapa pendekatan terpenting, adalah:

• Knowledge-Based  Performance  Management  Systems (KBPMS) (Wibisono, 2006),

• Performance Prism (Neely et al., 2002),

• Kanji Business Excellence Model (KBEMS) (Kanji, 2002),

• Organizational Health Index (OHI) (McKinsey),

• Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan dan Norton, 1996),

• Vital Signs / Quantum Performance Measurement Model (QPMM) (Hronec, 1993),

• Performance  for  World  Class  Manufacturing (PWCM) (Maskell, 1991),

• Model Key Performance Indicators (KPI) (CBPP, 1990),

• Performance Measurement Questionnaire (PMQ) (Dixon et al., 1990),

• Theory of Constraints (TOC) (Goldratt, 1990),

• SMART Performance Pyramid (Cross dan Lynch, 1989),

• Performance  Measurement  Matrix (Matrix) (Keagan, 1989),

• The  EFQM  (European  Foundation  for  Quality Management) excellence model (1988),

• Malcolm  Baldrige  National  Quality  Award (MBNQA) / Malcolm  Baldrige  Criteria  for  Performance Excellence (MBCfPE) Kualitas (Departemen Perdagangan AS, 1987).

Balanced Scorecard (BSC), Performance Prism dan Malcolm  Baldrige  National  Quality  Award (MBNQA)/Malcolm  Baldrige  Criteria  for  Performance Excellence (MBCfPE) termasuk yang paling banyak digunakan oleh organisasi di seluruh dunia. BSC menyajikan empat perspektif bagi manajer untuk memutuskan tindakan. BSC melengkapi indikator keuangan dengan langkah-langkah operasional kepuasan pelanggan, proses internal dan inovasi serta kegiatan perbaikan dalam organisasi.

Perspektif umum lainnya, seperti persaingan dan karyawan, serta aplikasi spesifik dan pemasok konstruksi telah diidentifikasi. MBNQA/MBCfPE adalah salah satu model manajemen kualitas yang paling banyak digunakan. Daripada hanya model kualitas, itu diakui sebagai model bisnis holistik deskriptif dan diubah menjadi kerangka kerja untuk keunggulan bisnis. MBNQA/MBCfPE mempromosikan keunggulan dalam kinerja dan peningkatan dalam pertarungan melalui tujuh kelas yang digunakan untuk menilai organisasi, yaitu kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pelanggan, pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan, konsentrasi pada tenaga kerja, fokus pada operasi dan hasil.

Andy Neely dan Chris Adams telah mempromosikan "Performance Prism" mereka untuk menggantikan model generasi sebelumnya seperti balanced scorecard dan performance  pyramid. Performance Prism bertujuan untuk mengelola kinerja organisasi dari lima dimensi yang saling berhubungan, yaitu kepuasan stakeholders, kontribusi stakeholders, strategi, proses dan kapabilitas. Semua kerangka kerja sebelumnya menyoroti kebutuhan untuk menerjemahkan pengukuran kinerja dari strategi. Namun, kebutuhan dan kontribusi pemangku kepentingan memiliki prioritas di atas strategi, proses dan kapabilitas saat mengukur kinerja.

Manajemen Kinerja dalam Konstruksi

Bisnis inti dari perdagangan konstruksi adalah produksi gedung baru atau renovasi gedung yang sudah ada untuk berbagai pelanggan. Oleh karena itu tidak mengherankan bahwa ukuran kinerja dalam konstruksi secara tradisional didekati dengan dua cara: (a) dalam hubungannya dengan produk sebagai instalasi, dan (b) dalam kaitannya dengan produksi produk.

Manajemen kinerja dalam industri belum diterapkan secara luas. Meskipun pengukuran kinerja metode telah mendapat perhatian yang cukup dari penulis pendidikan dalam dua dekade terakhir, industri konstruksi masih lebih memilih untuk mengukur kinerja dalam hal waktu dan biaya. Tradisi tradisional (hasil-berdasarkan) preferensi kinerja yang diukur dalam proyek, khususnya biaya dan jadwal, tidak cocok untuk perbaikan terus menerus karena mereka tidak efektif dalam karakteristik akar penyebab kerugian dalam kualitas dan produktivitas.

Beberapa model, seperti Pyramid dan BSC, diusulkan untuk mendukung pengembangan sistem pengukuran kinerja, dengan fokus utama pada pengukuran keseimbangan. Model-model ini biasanya multi-dimensi karena mereka berfokus pada berbagai ukuran keuangan dan non-keuangan dan menangani berbagai tingkat manajemen. Mereka memberikan mekanisme untuk memfasilitasi penyelarasan indikator kinerja dengan tujuan strategis perusahaan dan untuk menghubungkannya dengan proses manajemen kunci. Namun, tentang efektivitas model tersebut, sangat sedikit yang telah diterbitkan. Selain itu, tidak ada yang mempertimbangkan persyaratan proyek seperti perdagangan konstruksi.

Dalam industri, beberapa Tulisan dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi model dan implementasi sistem pengukuran kinerja. Seringkali, Perusahaan sering memilih indikator yang tidak sulit untuk dikumpulkan atau yang memberikan hasil jangka pendek, mengakibatkan sejumlah besar sistem pengukuran kinerja yang tidak mendukung strategi perusahaan dan proses pengambilan keputusan yang kritis.

Beberapa inisiatif yang bertujuan untuk mengembangkan sistem pengukuran kinerja benchmarking dan memungkinkan perbandingan kinerja antara perusahaan telah menunjukkan bahwa kesulitan dalam menetapkan dan secara eksplisit mengembangkan strategi kompetitif mereka, serta tujuan dan tindakan strategis, merupakan penghalang utama model sistem pengukuran kinerja di perusahaan konstruksi.

Manajer puncak dari perusahaan-perusahaan ini seringkali kekurangan kemampuan beradaptasi dan budaya organisasi yang penting untuk perencanaan strategis. Ketika perusahaan-perusahaan ini merumuskan strategi mereka, manajer puncak bertanggung jawab, sementara proses ini umumnya sangat intuitif, non-analitis, informal dan jarang dijelaskan kepada anggota perusahaan lainnya.

Pengukuran kinerja dalam industri konstruksi semakin diperhatikan, karena beberapa alasan: (a) banyak perusahaan telah terlibat dalam pertumbuhan sistem manajemen mutu berdasarkan kriteria penghargaan kualitas atau ISO Standard 9001: 2000, karena tuntutan pelanggan publik dan swasta; (b) tindakan tradisional yang digunakan dalam manajemen produksi, seperti tingkat produktivitas, tidak memberikan dukungan yang diperlukan untuk pengambilan keputusan dalam lingkungan bisnis saat ini; dan (c) perusahaan memerlukan tindakan yang dapat digunakan oleh sektor secara keseluruhan untuk melakukan benchmarking.

Saat ini, PMS menjadi standar bagi sebagian besar perusahaan di berbagai sektor industri, termasuk perusahaan konstruksi. Namun, masalah yang dihadapi oleh kebanyakan praktisi adalah bagaimana mereka dapat menganalisis PMS yang diimplementasikan yang ada daripada mendesain dari awal. Oleh karena itu, penting bahwa prosedur PMS yang ada dianalisis dan digunakan sebagai umpan balik untuk desain PMS baru.

Indikator Kritis Manajemen Kinerja

Pengukuran komprehensif dari kinerja perusahaan sangat penting untuk transformasi bisnis dan memungkinkan bisnis untuk dibandingkan satu sama lain berdasarkan informasi standar, memungkinkan praktik terbaik untuk diidentifikasi dan diterapkan secara lebih luas.

Penerapan benchmarking dalam industri konstruksi, termasuk identifikasi indikator kritis, banyak muncul di berbagai makalah atau jurnal akademik. Namun, Tulisan tentang evaluasi dan perbandingan kinerja di tingkat perusahaan terbatas pada literatur. Beberapa lembaga, seperti Construction  Industry  Institute (CII) di AS, Department  of Environment,  Transport,  and  the  Regions  (DETR)  dan the  Department  of  Trade  and  Industry (DTI) di Inggris, dan Corporation for Technical Development di Chili, telah mengembangkan KPI yang, pada tingkat tertentu, cocok untuk fitur nasional mereka sendiri. Situasi pasar yang berbeda, kebijakan dan strategi, budaya, dan lingkungan persaingan memerlukan ukuran yang berbeda.

Sebagaimana sektor industri lainnya, perusahaan konstruksi sebelumnya menggunakan ukuran finansial untuk mengukur dan mengevaluasi kinerjanya. Ketidakpuasan terhadap pengukuran kinerja berbasis keuangan terletak pada fakta bahwa indikator keuangan merupakan indikator lagging, dalam arti menunjukkan hasil dari tindakan manajerial yang telah dilakukan. Manajer membutuhkan informasi nonfinansial untuk dapat mengambil keputusan yang lebih baik.

Banyak upaya telah dilakukan oleh para penulis untuk mengembangkan kerangka kerja manajemen kinerja dalam rangka memilih dan melaksanakan langkah-langkah, yang meliputi indikator keuangan dan non keuangan, seperti SMART, Performance  Measurement  Questionnaire (PMQ), Performance for World Class Manufacturing (PWCM), Vital Signs, Balanced Scorecard (BSC), the  Malcolm Baldrige National Quality Award di AS (MBNQA, 1987), Performance Prism, dan Knowledge Based Performance Management Systems (KBPMS) (Wibisono, 2006). Antara lain, BSC, MBNQA, dan Performance Prism yang paling banyak digunakan.

Balanced Scorecard (BSC) oleh Kaplan dan Norton menyajikan empat perspektif yang darinya para eksekutif dapat memilih ukuran. BSC melengkapi indikator keuangan dengan langkah-langkah operasional pada kepuasan pelanggan, proses internal, dan inovasi organisasi dan kegiatan perbaikan. Perspektif umum tambahan telah diidentifikasi, seperti persaingan, serta aplikasi khusus dan pemasok untuk konstruksi.

Malcolm  Baldrige  National  Quality  Award (MBNQA) adalah salah satu model manajemen kualitas yang paling banyak digunakan. Itu diakui sebagai model bisnis holistik deskriptif, bukan hanya model kualitas dan bermutasi menjadi kerangka kerja untuk Keunggulan Bisnis. MBNQA mempromosikan keunggulan kinerja dan peningkatan daya saing melalui kerangka tujuh kategori yang digunakan untuk menilai kepemimpinan organisasi, perencanaan strategis, fokus pelanggan, pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan, fokus tenaga kerja, fokus operasi, dan hasil.

Performance Prism mereka sebagai kerangka kerja manajemen kinerja generasi kedua', yang diperlukan untuk menggantikan model generasi pertama seperti Balance Scorecard dan Performance Prism. Performance Prism bertujuan untuk mengelola kinerja organisasi dari lima 'segi' yang saling terkait, yaitu (i) kepuasan pemangku kepentingan; (ii) kontribusi pemangku kepentingan; (iii) strategi; (iv) proses; dan (v) kemampuan. Semua kerangka kerja sebelumnya menunjukkan fakta bahwa pengukuran kinerja harus diterjemahkan dari strategi. Saat mengukur kinerja, kebutuhan dan kontribusi pemangku kepentingan memiliki prioritas pertama di luar strategi, proses, dan kemampuan.

Knowledge Based Performance Management Systems (KBPMS) dapat dianggap sebagai penyempurnaan dari konsep BSC, Performance Prism, dan MBNQA, karena menggabungkan kesederhanaan desain dengan memperhatikan kinerja BSC-Prism pada stakeholders. , dan arah indikator kinerja yang jelas dari MBNQA. KBPMS dapat divisualisasikan dari struktur strategis dan operasional. Pada bagian strategis terdapat dua modul yaitu Lingkungan Perusahaan dan Perspektif Hasil Usaha. Modul Lingkungan Perusahaan menentukan lingkungan tertentu di mana perusahaan beroperasi. Modul Perspektif Hasil Bisnis menganalisis kinerja keuangan dan non-keuangan. Pada bagian operasional dikembangkan dua modul yaitu Perspektif Proses Internal dan Perspektif Kapabilitas Sumber Daya, dan pada setiap modul terdapat sub-modul dan variabel kinerja.

Ada empat tahapan utama dalam desain KBPMS, yaitu informasi dasar, desain, implementasi, dan penyegaran. (1) Informasi Dasar - Tahap ini memberikan masukan informasi dasar perusahaan untuk desain, biasanya terdiri dari informasi lingkungan, informasi keuangan dan pasar, dan informasi produk. Analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman) dapat digunakan pada tahap ini, karena tidak hanya dapat mengidentifikasi keterampilan unik, tetapi juga menunjukkan peluang perusahaan. (2) Desain - Tahap desain dimulai dengan visi dan misi perusahaan. Pernyataan visi dan misi mengungkapkan orientasi dan arah organisasi yang luas. Kemudian, strategi organisasi dapat diperiksa dengan menggunakan matriks TOWS (threat-opportunity-weakness-strength) berdasarkan analisis SWOT. Strategi ini adalah arah yang dipilih organisasi untuk mengejar tujuan organisasi jangka panjang. Proses dilanjutkan dengan pemilihan variabel yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Variabel harus realistis dan menantang. Variabel kinerja diklasifikasikan menjadi 3 perspektif, yaitu: keluaran organisasi, proses internal dan kemampuan sumber daya. Proses selanjutnya dilanjutkan dengan analisis keterkaitan indikator. Terakhir, KPI diukur secara internal atau eksternal.

(3) Implementasi PMS didasarkan pada Siklus PDCA (plan, do, check, action) yang dipopulerkan oleh W. Edward Deming. Terdapat empat pilar utama dalam implementasi PMS yaitu: pengukuran kinerja, evaluasi terhadap hasil pengukuran, diagnosis untuk mengidentifikasi proses perbaikan dan tindakan yang harus dilakukan. Untuk mendukung keempat fungsi tersebut, PMS harus dirancang dengan mempertimbangkan beberapa aspek yang saat ini diterapkan PMS, sistem pelaporan, sosialisasi PMS baru ke seluruh jenjang organisasi, analisis benefit to cost ratio implementasi PMS baru, program pelatihan hingga implementasi PMS, alokasi sumber daya dan tampilan komunikasi untuk setiap karyawan. (4) Refreshment - PMS yang dirancang harus dinamis dan diperbarui dengan perubahan terkini, baik lingkungan persaingan bisnis, permintaan publik, kebutuhan pelanggan, perkembangan teknologi atau metode sistem manajemen kinerja baru. Perubahan bisa terjadi di setiap tahap. Selain menjaga agar PMS selalu up-to-date, penting juga diperhatikan kepemimpinan, komitmen dan partisipasi stakeholders untuk menjaga semangat bahwa hari ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini.

Terkait kerangka tersebut, belum ada Tulisan yang dilakukan untuk mengusulkan KPI berbasis KBPMS untuk industri konstruksi. Beberapa Tulisan sebelumnya yang menggunakan framework KBPMS dalam mendesain PMS untuk organisasi di Indonesia telah menunjukkan efektivitas implementasi framework ini di beberapa industri. Hal ini menunjukkan bahwa KBPMS layak digunakan di berbagai industri tidak terkecuali untuk sektor konstruksi.

Kesimpulan

Hasil Tulisan menunjukkan bahwa PMS yang diterapkan saat ini untuk mengatasi relatif rendahnya kinerja perusahaan konstruksi di Indonesia belum mampu menjawab prinsip-prinsip dasar yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah kinerja dan daya saing di industri. Masalahnya kemungkinan besar diperburuk oleh kurangnya kerangka PMS yang sesuai untuk diadopsi oleh industri.

PMS yang saat ini digunakan di perusahaan konstruksi diposisikan terutama pada Balanced Scorecard dan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE), tetapi penerapannya tidak dianggap berhasil dari manajemen puncak hingga hirarki terendah. Selain itu, belum ada kerangka kerja yang dikembangkan secara kontekstual yang dianggap tepat untuk menghadapi kondisi industri konstruksi saat ini, khususnya di Indonesia.

Kerangka konseptual baru yang diusulkan PMS diharapkan lebih sesuai untuk diterapkan, mengingat kerangka ini mencakup pertimbangan yang dikaji secara khusus, seperti faktor lingkungan spesifik industri konstruksi, budaya lokal, isi, dan nilai, dengan memilih dan menentukan pengukuran yang sesuai variabel dan indikator.

Tulisan ini merupakan tahap awal dari roadmap Tulisan dalam merancang PMS untuk perusahaan konstruksi di Indonesia. Tulisan ini difokuskan pada perusahaan konstruksi besar yang bekerja di Indonesia di mana perusahaan teknik dalam disiplin ilmu lain tidak disertakan. Disarankan agar Tulisan yang lebih mendalam dilakukan untuk lebih memahami indikator kinerja utama. Tulisan lebih lanjut dapat dilakukan untuk membakukan metode pengukuran indikator kinerja, untuk menentukan indikator bobot relatif dan mengembangkan model benchmarking berdasarkan indikator terpenting yang diidentifikasi untuk membandingkan kinerja perusahaan konstruksi di Indonesia.