Human Capital & Motivation in Organizational

    

    Motivasi dalam Organisasi: Sifat Dasarnya

    Meskipun motivasi adalah konsep yang luas dan kompleks, para ilmuwan organisasi telah menyetujui karakteristik dasarnya. Kami mendefinisikan motivasi sebagai serangkaian proses yang membangkitkan, mengarahkan, dan mempertahankan perilaku manusia untuk mencapai beberapa tujuan.

 

Komponen Motivasi

Bagian pertama dari definisi kami berkaitan dengan gairah. Ini ada hubungannya dengan dorongan atau energi di balik tindakan kita. Misalnya, orang mungkin dibimbing oleh minat mereka untuk membuat kesan baik pada orang lain, melakukan pekerjaan yang menarik, menjadi sukses dalam apa yang mereka lakukan, dan sebagainya. Ini memotivasi orang untuk melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini.

Tetapi bagaimana orang akan memuaskan motif mereka? Motivasi juga berkaitan dengan pilihan yang diambil orang, ke arah mana perilaku mereka diambil. Misalnya, karyawan yang tertarik untuk menumbuhkan kesan yang baik pada atasan mereka dapat melakukan banyak hal berbeda: memuji mereka atas pekerjaan mereka yang baik, melakukannya dengan bantuan khusus, bekerja ekstra keras pada proyek penting, dan sejenisnya. Masing-masing opsi ini dapat dikenali sebagai jalan menuju pemenuhan tujuan orang tersebut.

Bagian terakhir dari definisi kami berkaitan dengan mempertahankan perilaku. Berapa lama orang akan bertahan dalam berusaha mencapai tujuan mereka? Menyerah sebelum pencapaian tujuan berarti tidak memuaskan kebutuhan yang merangsang perilaku. Jelas, orang yang tidak bertahan dalam memenuhi tujuan mereka (mis., Tenaga penjualan yang menyerah sebelum mencapai kuota mereka) tidak dapat dikatakan bermotivasi tinggi.

Sebagai rangkuman, motivasi membutuhkan ketiga komponen: gairah, arah, dan pemeliharaan perilaku yang diarahkan pada tujuan. Analogi dapat membantu mengikat komponen-komponen ini bersama-sama. Bayangkan Anda sedang berkendara di jalan menuju rumah. Bagian gairah dari motivasi adalah seperti energi yang diciptakan oleh mesin mobil. Komponen arahnya seperti roda kemudi, membawa Anda sepanjang jalur yang Anda pilih. Akhirnya, aspek pemeliharaan dari definisi ini adalah kegigihan yang membuat Anda terus sampai Anda tiba di rumah, mencapai tujuan Anda. Dalam kedua kasus tersebut, siapa pun yang kehilangan bagian akan mencegah Anda mencapai tujuan yang Anda inginkan.

 

Tiga Poin Utama Tentang Motivasi

Sekarang kita telah menetapkan motivasi, kita harus mencatat tiga poin penting yang harus Anda ingat ketika Anda memikirkan motivasi di tempat kerja.

MOTIVASI DAN KINERJA PEKERJAAN TIDAK SINGKAT. Hanya karena seseorang melakukan tugas dengan baik bukan berarti dia sangat termotivasi. Motivasi hanyalah salah satu dari beberapa kemungkinan penentu kinerja pekerjaan. Orang yang berkinerja baik mungkin sangat terampil tetapi tidak melakukan banyak usaha sama sekali. Misalnya, jika Anda seorang jenius matematika, Anda dapat menjelajahi kelas kalkulus tanpa mencoba. Sebaliknya, seseorang yang berkinerja buruk dapat mengerahkan banyak upaya tetapi gagal mencapai tujuan yang diinginkan karena ia kurang memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk berhasil. Jika Anda pernah mencoba mempelajari olahraga baru tetapi ternyata Anda tidak bisa menguasainya tidak peduli seberapa keras Anda berusaha, Anda tahu apa yang kami maksud.

MOTIVASI DIBANDINGKAN. Orang cenderung memiliki beberapa motif berbeda yang beroperasi sekaligus. Terkadang, ini saling bertentangan. Misalnya, operator pengolah kata mungkin termotivasi untuk menyenangkan bosnya dengan menjadi seproduktif mungkin. Namun, menjadi terlalu produktif dapat memusuhi rekan kerjanya, yang takut mereka dibuat terlihat buruk. Hasilnya adalah bahwa kedua motif dapat menarik individu ke arah yang berbeda, dan yang menang adalah yang lebih kuat dalam situasi itu.

ORANG DIMotivasi oleh LEBIH BANYAK DARIpada UANG. Misalkan Anda berhasil memukul lotre. Apakah Anda akan mempertahankan pekerjaan Anda saat ini? Menariknya, meskipun beberapa orang menjelaskan bahwa mereka akan berkemas dan pindah ke pulau tropis di mana mereka akan bersantai di bawah sinar matahari selama sisa hidup mereka, sebagian besar bersikeras bahwa mereka akan terus bekerja. Mereka mungkin mengambil pekerjaan yang berbeda, tetapi mereka akan terus bekerja bahkan jika mereka tidak membutuhkan uang. Mengapa? Jawabannya sederhana: Uang bukan hanya motif orang untuk bekerja.

Apakah ini menimbulkan dua pertanyaan menarik: (1) Apa sebenarnya motivator teratas, dan (2) Dimana uang dalam daftar? Berbagai tim peneliti telah mencari jawaban dalam beberapa tahun terakhir. Satu kelompok peneliti mensurvei karyawan tingkat bawah dan menengah. Tim peneliti lain memeriksa eksekutif junior dan senior. Kedua survei meminta responden dari berbagai perusahaan di industri yang berbeda untuk mempertimbangkan pentingnya sejumlah besar kemungkinan motif.

Meskipun ada beberapa perbedaan kecil dalam urutan, empat tanggapan teratas dari kedua kelompok sangat mirip. Dua faktor teratas untuk kedua kelompok adalah "melakukan pekerjaan yang menantang" dan "memiliki atmosfer yang mendukung dan berorientasi pada tim." Uang masuk secara konsisten dibawah faktor-faktor ini, peringkat ketiga di antara karyawan tingkat menengah ke bawah dan keempat di antara eksekutif. Seperti yang akan Anda lihat, bidang OB meneliti berbagai faktor yang memotivasi orang  yang ditunjukkan di sini dan juga banyak lainnya.

Setelah menetapkan kualitas-kualitas dasar motivasi ini, kita sekarang beralih ke yang pertama dari lima orientasi berbeda terhadap motivasi yang dibahas. Pendekatan khusus ini, yang berfokus pada motivasi dengan meningkatkan kecocokan dengan suatu organisasi, memberikan cahaya yang menarik pada beberapa masalah yang telah kita bahas dalam buku ini.

 

Memotivasi dengan Meningkatkan Fit dengan Organisasi

Bayangkan diri Anda dalam situasi berikut. Anda memulai pekerjaan baru sebagai tenaga penjual di dealer mobil. Namun, setelah beberapa saat, Anda mendapati bahwa itu bukan urusan Anda. Anda bukan tipe orang yang mendorong seseorang melakukan penjualan, dan saat pelanggan pergi, rasa percaya diri Anda terkikis. Menyadari hal ini tentang diri Anda membuat Anda merasa cemas saat mendekati calon pelanggan atau mencoba menutup penjualan. Dan ini, tentu saja, mengganggu kemampuan Anda untuk sukses. Pada gilirannya, ini menurunkan motivasi Anda untuk bekerja ("kenapa repot-repot?"), Lebih lanjut mengganggu kinerja Anda, menurunkan motivasi Anda, dan sebagainya. Siklus ke bawah membuat Anda berputar keluar dari ruang pamer dan menjadi pekerjaan baru. Karena kualitas khusus Anda tidak sesuai dengan persyaratan pekerjaan, motivasi dan kinerja Anda akan terganggu.

Kami mencatat bahwa banyak sifat dan kemampuan kepribadian yang berbeda mempengaruhi kinerja pekerjaan. Namun, dalam konteks motivasi, para ilmuwan telah menemukan bahwa beberapa sifat dan keterampilan tertentu memiliki efek mendalam. Ini adalah ide dasar dibalik cara yang relatif baru dalam memandang motivasi yang dikenal sebagai pendekatan fit motivasi. Secara khusus, kerangka kerja ini menetapkan bahwa motivasi didasarkan pada hubungan antara kualitas individu dan persyaratan pekerjaan yang mereka lakukan dalam organisasi mereka. Semakin baik sifat dan keterampilan orang sesuai dengan persyaratan lingkungan kerja, semakin tinggi motivasi mereka. Kami sekarang akan menjelaskan pendekatan kecocokan motivasi secara lebih rinci dan menjelaskan implikasinya untuk memotivasi orang di tempat kerja.

 

Ciri dan Keterampilan Motivasi

Pendekatan kecocokan motivasi menetapkan bahwa dua karakteristik individu tertentu, yang disebut sebagai ciri-ciri motivasi, adalah penting. Ini adalah sebagai berikut:

• Prestasi: minat seseorang untuk unggul dalam apa yang dia lakukan dan dalam mencapai tujuan yang diinginkan

• Kecemasan: kecenderungan seseorang untuk terlalu khawatir atau gugup tentang hal-hal dalam kehidupan sehari-hari

Karena prestasi dan kecemasan dianggap sebagai sifat, mereka dianggap sebagai perbedaan yang relatif stabil antara orang-orang, membuat beberapa individu lebih sukses daripada yang lain. Ketika berhasil, karyawan yang paling bermotivasi tinggi cenderung yang dicirikan oleh tingkat pencapaian yang tinggi dan tingkat kecemasan yang rendah. Orang-orang semacam itu tidak hanya cenderung berjuang untuk keunggulan, tetapi mereka juga tidak memiliki masalah emosional yang terkait dengan terlalu khawatir.

Selain sifat-sifat yang mereka miliki, motivasi seseorang juga ditentukan oleh apa yang dikenal sebagai keterampilan motivasi  strategi khusus yang digunakan ketika berusaha untuk memenuhi tujuan. Tidak seperti sifat-sifat, yang relatif stabil di dalam diri individu dari waktu ke waktu, orang dapat dilatih dalam keterampilan, dan ini juga berkembang secara alami seiring waktu ketika orang memperoleh pengalaman dari karier mereka. Dua keterampilan motivasi tertentu penting:

• Kontrol Emosi: kapasitas seseorang untuk mengendalikan emosinya sendiri dan tetap fokus pada tugas yang ada tanpa membiarkan emosi mengganggu

• Kontrol motivasi: kapasitas seseorang untuk mendorong dirinya sendiri dengan mengarahkan perhatian pada pekerjaan dan untuk terus mengerahkan upaya bahkan ketika cintanya mulai berkurang.

Seperti yang Anda perkirakan, karyawan dengan keterampilan motivasi yang sangat berkembang tidak hanya lebih termotivasi untuk berhasil, tetapi pada akhirnya juga lebih sukses dalam pekerjaan mereka daripada karyawan dengan keterampilan motivasi yang kurang berkembang. Secara khusus, individu dengan kontrol emosi tingkat tinggi lebih sukses daripada mereka yang memiliki kontrol emosi level rendah. Juga, mereka yang memiliki kontrol motivasi tingkat tinggi lebih sukses daripada mereka yang memiliki kontrol motivasi tingkat rendah. Ini mungkin tidak mengherankan, mengingat bahwa individu dengan keterampilan tingkat tinggi ini mahir mengatasi masalah-masalah utama seperti kebosanan dan frustasi yang pasti terjadi di tempat kerja. Yang penting, karena ini adalah keterampilan daripada sifat, siapapun mereka mampu berkembang.

Ciri dan keterampilan motivasi orang tidak beroperasi secara independen. Sebaliknya, sifat mempengaruhi keterampilan. Pertimbangkan, misalnya, seseorang dengan sifat prestasi tinggi. Orang seperti itu sangat mungkin mencari situasi yang menantang. Dan, karena situasi seperti itu menghadirkan peluang kegagalan yang besar, orang tersebut harus belajar mengatasi reaksi emosional negatif yang cenderung terjadi (pengendalian emosi) dan kemungkinan akan didorong untuk terus berlanjut bahkan dalam menghadapi hambatan (kontrol motivasi). Sebaliknya, karena individu yang rendah dalam sifat berprestasi cenderung menghindari situasi yang menantang, mereka tidak mungkin menghadapi situasi yang memungkinkan mereka untuk mengembangkan keterampilan motivasi.

 

Faktor Organisasi: Meningkatkan Kecocokan Motivasi

Menyadari bahwa orang tidak beroperasi dalam ruang hampa, pendekatan kecocokan motivasi menetapkan bahwa penting bagi sifat dan keterampilan motivasi orang untuk mencocokkan dengan persyaratan lingkungan kerja mereka. Meskipun ide ini memang abstrak, kami sudah memberikan ilustrasi yang bagus. Ingat usaha Anda yang gagal untuk menjadikannya sebagai tenaga penjual otomatis? Mengingat sifat pekerjaannya, dapat dipahami bahwa Anda akan cocok untuk organisasi.

Untungnya, bagaimanapun, masih ada harapan untuk Anda. Fit dapat ditingkatkan dengan dua cara. Pertama, dealer dapat menyaring pelamar pekerjaan dengan cara yang membuat individu dengan profil khusus Anda keluar dari posisi tersebut. Ini akan menyelamatkan Anda, perusahaan, dan beberapa pelanggan yang tidak menaruh curiga banyak kesedihan. Memang, penelitian telah menunjukkan bahwa kecocokan motivasi ditingkatkan ketika karakteristik orang sesuai dengan persyaratan unik dari posisi yang mereka cari. Kedua, perusahaan dapat meningkatkan kecocokan motivasi dengan melatih orang-orang dalam cara membangun keterampilan motivasi mereka. Meskipun ini mungkin tidak datang kepada Anda secara alami saat ini, menjadi lebih dari cara Anda harus melakukan pekerjaan tidak keluar dari pertanyaan. Ini melibatkan mempelajari keterampilan baru, dan Anda tentu mampu melakukannya. Ini dapat berupa, misalnya, melatih Anda dalam membangun kepercayaan diri sehingga Anda dapat menghindari keraguan diri yang mengganggu motivasi Anda untuk melakukan pekerjaan ini.

Faktor organisasi lain yang sesuai dengan sifat dan keterampilan motivasi orang harus berkaitan dengan sifat pekerjaan yang melekat. Pada beberapa pekerjaan, seperti ilmuwan penelitian, kesuksesan membutuhkan kapasitas untuk bekerja secara mandiri, berinovasi, dan bertahan ketika berusaha menyelesaikan masalah yang sulit. Individu yang paling termotivasi untuk mengejar posisi tipe ini adalah mereka yang memiliki prestasi tinggi dan keterampilan motivasi yang kuat. Sebaliknya, di antara orang-orang yang melakukan lebih banyak pekerjaan rutin, seperti pekerja pabrik atau operator call center, karakteristik seperti itu cenderung tidak berkontribusi terhadap motivasi. Bagaimanapun, sifat yang sangat terstruktur dari pekerjaan ini cenderung membuat sifat dan keterampilan ini kurang penting. Harap dicatat bahwa "kurang penting" tidak berarti "tidak penting." Memang, bahkan di antara operator call center, kecocokan motivasi telah diidentifikasi sebagai kunci produktivitas.

Karena pendekatan kecocokan motivasi adalah hal baru, pendekatan ini belum mendapatkan perhatian penelitian sebanyak kerangka kerja lain yang dijelaskan. Namun, penelitian yang ada sangat mendukung. Sebagai hasilnya, itu telah diakui sebagai cara yang penting dan terutama menjanjikan untuk memahami motivasi di tempat kerja. Sebagai hasilnya, itu telah diakui sebagai cara yang penting dan terutama menjanjikan untuk memahami motivasi di tempat kerja.

 

Memotivasi dengan Menetapkan Tujuan

Sama seperti orang yang termotivasi untuk memenuhi kebutuhan mereka di pekerjaan dan agar sesuai dengan organisasi mereka, mereka juga termotivasi oleh minat lain yang sangat mendasar  ​​untuk berjuang dan mencapai tujuan  suatu proses yang dikenal sebagai penetapan tujuan. Proses menetapkan tujuan adalah salah satu kekuatan motivasi terpenting yang beroperasi pada orang-orang dalam organisasi. Dengan pemikiran ini, kami akan menjelaskan proses psikologis yang mendasari yang membuat penetapan tujuan efektif dan mengidentifikasi beberapa saran praktis untuk menetapkan tujuan pada pekerjaan.

 

Teori Penentuan Sasaran

Misalkan Anda sedang melakukan tugas, seperti pengolah kata, ketika tujuan kinerja ditetapkan. Anda sekarang diharapkan mengetik 70 kata per menit alih-alih 60 kata per menit Anda telah mengetik selama ini. Apakah Anda akan bekerja keras untuk mencapai tujuan ini, atau apakah Anda akan menyerah begitu saja? Beberapa wawasan tentang pertanyaan tentang bagaimana orang merespons tujuan yang ditetapkan disediakan oleh teori populer yang dikenal sebagai teori penetapan tujuan. Pendekatan ini mengklaim bahwa tujuan yang ditetapkan mempengaruhi keyakinan orang tentang kemampuan untuk melakukan tugas yang dimaksud (mis., Variabel kepribadian dikenal sebagai self-efficacy) dan tujuan pribadi mereka. Kedua faktor ini, pada gilirannya, mempengaruhi kinerja.

Ide dasar dibalik teori penetapan tujuan adalah bahwa tujuan berfungsi sebagai motivator karena tiga alasan utama. Pertama, kapan tujuan ditetapkan, orang mengarahkan perhatian mereka kepada mereka dan mengukur seberapa baik yang mereka lakukan. Dengan kata lain, mereka membandingkan kapasitas mereka saat ini untuk tampil dengan yang diperlukan untuk berhasil di tujuan. Sejauh orang-orang percaya bahwa mereka akan gagal mencapai tujuan, mereka akan merasa tidak puas dan akan bekerja lebih keras untuk mencapainya asalkan mereka percaya adalah mungkin bagi mereka untuk melakukan sesuatu begitu. Ketika mereka berhasil mencapai tujuan, mereka merasa kompeten dan sukses. Memiliki tujuan meningkatkan kinerja sebagian besar karena tujuan tersebut memperjelas jenis dan tingkat kinerja yang diharapkan.

Kedua, teori penetapan tujuan juga mengklaim bahwa tujuan yang ditetapkan akan mengarah pada penerimaan tujuan tersebut sebagai tujuan pribadi. Dengan kata lain, mereka akan diterima sebagai milik sendiri. Ini adalah ide komitmen tujuan  sejauh mana orang berinvestasi sendiri dalam mencapai tujuan. Memang, orang menjadi lebih berkomitmen untuk pergi sejauh yang mereka inginkan untuk mencapainya dan percaya bahwa mereka memiliki kesempatan yang masuk akal untuk melakukannya. Demikian juga, semakin kuat orang percaya bahwa mereka mampu mencapai tujuan, semakin kuat mereka akan menerimanya sebagai milik mereka. Sebaliknya, pekerja yang menganggap diri mereka tidak mampu mencapai tujuan tidak akan berkomitmen untuk mencapainya, dan sebagai hasilnya, tidak akan berusaha untuk melakukannya.

Akhirnya, teori penetapan tujuan mengklaim bahwa kepercayaan tentang efikasi diri dan komitmen tujuan mempengaruhi kinerja tugas. Lagi pula, orang-orang rela mengerahkan upaya yang lebih besar ketika mereka yakin akan berhasil daripada ketika mereka yakin upaya mereka akan sia-sia. Selain itu, tujuan yang tidak diterima secara pribadi akan memiliki sedikit kapasitas untuk memandu perilaku. Bahkan, semakin kuat orang berkomitmen untuk mencapai tujuan, semakin baik kinerjanya.

Meskipun ini terdengar cukup abstrak, ide-idenya benar-benar sangat mudah dan mereka akan hidup dengan sebuah ilustrasi. Mari kita gunakan sebuah contoh situasi di mana mahasiswa dapat dengan mudah berhubungan. Misalkan Anda tidak peduli tentang mendapatkan nilai bagus di sekolah (mis., Anda tidak berkomitmen untuk mencapai keberhasilan akademis). Dalam hal ini, Anda tidak akan bekerja sangat keras terlepas dari seberapa mudah atau sulitnya suatu kursus. Sebaliknya, jika Anda sangat berkomitmen untuk mencapai kesuksesan, maka tujuan yang sulit (tetapi bukan tidak mungkin) (misalnya, mendapatkan nilai bagus dalam kursus yang sangat menantang) akan lebih berarti bagi Anda daripada tujuan yang mudah (misalnya, mendapatkan yang baik nilai dalam kursus yang mudah) karena meningkatkan self-efficacy Anda. Akibatnya, Anda akan bekerja lebih keras untuk mencapainya.

Teori penetapan tujuan telah didukung oleh penelitian yang dilakukan selama lebih dari 40 tahun, menunjukkan bahwa itu adalah sumber wawasan yang berharga tentang bagaimana proses penetapan tujuan bekerja. Faktanya, teori penetapan tujuan sangat dianggap bahwa teori tersebut telah dinilai sebagai yang paling berpengaruh dari semua teori OB oleh para sarjana manajemen. Satu tim ilmuwan bahkan menyebut teori penetapan tujuan sebagai "cukup mudah satu-satunya teori paling dominan di bidang [perilaku organisasi]." Sekarang mari kita periksa apa yang disarankan teori ini tentang cara paling efektif untuk menetapkan tujuan.

 

Pedoman untuk Menetapkan Sasaran Kinerja yang Efektif

Karena peneliti telah terlibat aktif dalam mempelajari proses penetapan tujuan selama bertahun-tahun, adalah mungkin untuk merangkum temuan mereka dalam bentuk prinsip. Ini dapat diambil sebagai saran praktis bagi manajer untuk dipertimbangkan ketika mencoba untuk meningkatkan motivasi.

Tentukan tujuan khusus. Mungkin penemuan penelitian yang paling mapan tentang penetapan tujuan adalah bahwa orang bekerja pada tingkat yang lebih tinggi ketika diminta untuk memenuhi tujuan kinerja tinggi tertentu daripada ketika hanya diminta untuk "melakukan yang terbaik," atau ketika tidak ada tujuan sama sekali ditugaskan. Secara umum, orang menemukan tujuan tertentu cukup menantang dan termotivasi untuk mencapainya  tidak hanya untuk memenuhi harapan orang lain tetapi juga untuk meyakinkan diri mereka bahwa mereka telah melakukan dengan baik.

Sebuah studi klasik yang dilakukan di kamp kayu Oklahoma memberikan demonstrasi dramatis prinsip ini. Partisipan dalam penelitian ini adalah kru kamp kayu yang mengangkut kayu dari hutan ke penggergajian terdekat perusahaan mereka. Selama periode tiga bulan, sebelum penelitian dimulai, ditemukan bahwa para kru memuat truk hanya sekitar 60 persen dari kapasitas legal mereka, membuang-buang perjalanan yang menghabiskan biaya perusahaan. Kemudian tujuan khusus ditetapkan, menantang para penebang untuk memuat truk ke 94 persen dari kapasitas mereka sebelum kembali ke pabrik. Seberapa efektifkah tujuan ini dalam meningkatkan kinerja? Hasilnya, menunjukkan bahwa tujuannya sangat efektif. Tidak hanya tujuan spesifik yang efektif dalam meningkatkan kinerja ke tingkat tujuan setelah hanya beberapa minggu, tetapi efek ini juga tahan lama: Penebang mempertahankan tingkat kinerja ini selama tujuh tahun ke depan. Penghematan yang dihasilkan untuk perusahaan sangat besar.

Ini hanyalah salah satu dari banyak penelitian yang secara jelas menunjukkan efektivitas menetapkan tujuan kinerja tertentu. Penelitian juga telah menemukan bahwa tujuan spesifik membantu mewujudkan tujuan organisasi lain yang diinginkan, seperti mengurangi absensi dan kecelakaan industri. Namun, untuk memperoleh manfaat seperti itu, tujuan harus tidak hanya sangat spesifik tetapi juga menantang.

MENUGASKAN TUJUAN SULIT, TETAP TERIMA, KINERJA. Tujuan yang ditetapkan di kamp penebangan berhasil bukan hanya karena spesifik, tetapi juga karena mendorong anggota kru ke standar yang lebih tinggi. Jelas, tujuan yang terlalu mudah dicapai tidak akan menghasilkan peningkatan kinerja yang diinginkan. Misalnya, jika Anda sudah mengetik 70 kata per menit, tujuan 60 kata per menit  meskipun spesifik  kemungkinan akan menurunkan kinerja Anda karena terlalu mudah. Poin kuncinya adalah bahwa suatu tujuan haruslah sulit serta spesifik untuk itu untuk meningkatkan kinerja.

Sangat menarik untuk mempertimbangkan mengapa ini terjadi. Para penebang tidak dibayar lagi untuk memenuhi tujuan daripada melewatkannya. Meski begitu, mereka bekerja keras untuk memenuhi itu. Mengapa? Jawabannya adalah bahwa tujuan menanamkan tujuan dan makna pada tugas pemuatan truk yang monoton. Penebang yang memenuhi tujuan bangga dalam melakukannya dan menemukan tugas lebih menarik sebagai hasilnya. Kenyataannya, tantangan untuk mencapai tujuan membuat pekerjaan itu jauh lebih menarik sehingga dalam waktu seminggu setelah ditetapkan, para penebang menunjukkan peningkatan besar dalam hal kehadiran.

Yang penting, ada batasan untuk efek ini. Meskipun orang akan bekerja keras untuk mencapai tujuan yang menantang, mereka hanya akan melakukannya ketika tujuan berada dalam batas kemampuan mereka. Ketika tujuan menjadi terlalu sulit, kinerja menderita karena orang menolak tujuan sebagai tidak realistis dan tidak mungkin tercapai. Mari kita pertimbangkan contoh yang dapat Anda hubungkan sebagai siswa. Anda mungkin bekerja lebih keras di kelas yang menantang kemampuan Anda daripada yang sangat mudah. Namun, pada saat yang sama, Anda mungkin akan menyerah mencoba jika Anda harus mendapatkan skor sempurna pada semua ujian untuk lulus kursus  standar yang Anda tolak sebagai tidak dapat diterima. Prinsip dasar berlaku di sebagian besar situasi. Tujuan spesifik paling efektif jika ditetapkan cukup tinggi untuk menantang orang, tetapi tidak terlalu tinggi untuk ditolak.

Prinsip ini diterapkan di banyak organisasi, di mana tujuan ditetapkan sehubungan dengan banyak kriteria penting. Pertimbangkan berbagai contoh berikut:

• Situs Web untuk komunitas blogging, YouSayToo.com, menetapkan tujuan mengumpulkan $ 30.000 untuk membantu upaya bantuan bagi para korban gempa bumi besar-besaran 2010 di Haiti.

• Operator telepon Bell Canada diharuskan untuk menangani panggilan dalam waktu 23 detik, dan agen layanan pelanggan FedEx diharapkan untuk menjawab pertanyaan pelanggan dalam waktu 140 detik.

• Program Magang Dietetik Departemen Urusan Veteran AS di Bay Pines, Virginia, menetapkan tujuan berikut: 90 persen orang yang memulai program akan menyelesaikannya, dan 90 persen dari mereka yang menyelesaikan program akan "setuju" atau "sangat" setuju ”pada formulir Evaluasi Program bahwa program menyiapkan mereka untuk latihan diet.

• Pada tahun 2009, Coeur d’Alene Mines Idaho menetapkan sasaran "agresif" untuk meningkatkan tingkat produksi sebesar 66 persen di dua tambang perak terbarunya.

Terlepas dari perbedaan tujuan dan sifat perusahaan tempat mereka didirikan, mereka memiliki kesamaan. Dalam semua kasus, tujuan dianggap sulit ketika pertama kali dipaksakan, tetapi orang-orang yang terlibat akhirnya bertemu  atau bahkan melampaui  mereka dari waktu ke waktu. Mereka cenderung menikmati kepuasan mengetahui bahwa mereka berhasil melakukannya.

Kadang-kadang, tujuan sulit yang ditetapkan oleh perusahaan jauh melampaui level yang saat ini dicapai sehingga karyawan tidak memiliki gagasan yang jelas tentang bagaimana cara mencapai mereka. Tujuan semacam itu dikenal sebagai stretch goal. Sesuai dengan sifatnya, sasaran yang melebar sangat sulit sehingga mereka menantang orang untuk memikirkan kembali cara mereka bekerja, sehingga membentuk tingkat kinerja yang belum pernah terjadi sebelumnya.

Mantan CEO General Electric, Jack Welch, secara teratur menggunakan tujuan yang luas di perusahaannya untuk membantunya mencapai peningkatan besar dalam kualitas dan efisiensi. Dalam menggambarkan mereka kepada rekan-rekannya, Welch menyamakan tujuan peregangan dengan kereta peluru di Jepang, yang berjalan sekitar 200 mph. Seandainya insinyur hanya mencari peningkatan kecepatan sederhana, mereka akan membatasi pemikiran mereka dengan cara yang mengarah pada perubahan kecil dalam desain. Namun, dengan menentukan kecepatan yang sebelumnya tidak pernah terdengar, para insinyur ditantang untuk berpikir secara berbeda  dan karenanya untuk mencapai hasil yang luar biasa. Peregangan sasaran jenis ini, di mana tingkat aktivitas saat ini yang lebih tinggi dikejar secara agresif (mis., Lebih banyak kecepatan, lebih banyak laba, dll.), Dikenal sebagai sasaran peregangan vertikal.

Beberapa perusahaan juga menggunakan tujuan peregangan untuk tujuan lain. Di perusahaan investasi, Goldman Sachs, misalnya, tujuan jangka panjang digunakan untuk membantu pengembangan profesional, seperti menantang para manajer untuk melakukan tugas-tugas yang belum pernah mereka lakukan sebelumnya. Menurut kepala perusahaan dari Global Investment Reach, Steve Strongin, "Orang-orang kami berkembang dalam perubahan, memperluas tujuan, dan keadaan sulit." Upaya jenis ini dikenal sebagai tujuan peregangan horizontal. Inisiatif semacam itu membantu mengembangkan karyawan perusahaan yang paling berbakat sehingga mereka dapat sesukses mungkin dalam berbagai cara. Tidak hanya tujuan peregangan horizontal yang membuat pekerjaan karyawan lebih menarik, tetapi mereka juga menjadikannya lebih berharga bagi perusahaan. Untuk perbandingan ringkasan tujuan peregangan vertikal dan horizontal.

Ketika Anda membaca ini, Anda mungkin bertanya-tanya bagaimana tujuan harus ditetapkan dengan cara yang memperkuat komitmen karyawan kepada mereka. Salah satu cara yang jelas untuk meningkatkan penerimaan tujuan adalah dengan melibatkan karyawan dalam proses penetapan tujuan. Penelitian tentang partisipasi pekerja dalam penetapan tujuan telah menunjukkan bahwa orang lebih baik menerima tujuan yang telah mereka terlibat dalam pengaturan daripada tujuan yang telah ditetapkan oleh penyelia mereka  dan mereka bekerja lebih keras sebagai hasilnya.

Dengan kata lain, partisipasi dalam proses penetapan tujuan cenderung meningkatkan komitmen tujuan. Partisipasi tidak hanya membantu orang lebih memahami dan menghargai tujuan yang mereka miliki dalam pengaturan, tetapi juga membantu memastikan bahwa tujuan yang ditetapkan tidak masuk akal.

MENYEDIAKAN UMPAN BALIK PADA PENCETAKAN TUJUAN. Prinsip terakhir penetapan tujuan tampak sangat jelas, meskipun dalam praktiknya sering tidak diikuti: Umpan balik membantu orang mencapai tujuan kinerja mereka. Sama seperti pegolf yang tertarik untuk meningkatkan ayunan mereka perlu umpan balik tentang kemana bola mereka pergi, begitu juga pekerja membutuhkan umpan balik tentang seberapa dekat mereka mendekati tujuan kinerja mereka. Dalam kedua contoh, umpan balik membantu dalam dua cara penting. Pertama, ini membantu orang menentukan seberapa baik yang mereka lakukan, yang berpotensi meningkatkan perasaan self-efficacy mereka. Kedua, umpan balik juga membantu orang menentukan sifat penyesuaian terhadap kinerja mereka yang harus ditingkatkan (mis., Menyesuaikan pegangan pada klub golf untuk menghindari "mengaitkan" atau "mengiris" bola di fairway).

Pentingnya menggunakan umpan balik dalam hubungannya dengan penetapan tujuan telah dibuktikan dalam studi driver pengiriman pizza. Orang-orang ini memiliki misi penting: untuk memberikan pizza pelanggan mereka dengan cepat. Tetapi, tentu saja, mereka harus melakukannya dengan aman dan mematuhi semua undang-undang lalu lintas. Akan tetapi, terlalu sering, demi menjaga pizza mereka tetap panas, beberapa gaya pengiriman orang yang mengemudi lebih panas (dan lebih cakep). Untuk mempercepat pengiriman, misalnya, beberapa telah diketahui gagal datang untuk berhenti total di persimpangan.

Untuk mengekang perilaku ini, para pejabat toko pizza di dua kota yang berbeda berpartisipasi dalam studi dimana perilaku mengemudi pengirim mereka diamati secara sistematis selama periode sembilan bulan. Pengamat terlatih yang tersembunyi dari pandangan pengemudi mencatat berbagai aspek perilaku mengemudi pengirim selama jam-jam prime time - khususnya, persentase waktu mereka datang untuk berhenti total di persimpangan. Selama periode enam minggu, pengemudi dari kedua lokasi ditemukan untuk berhenti total, rata-rata, hanya di bawah paruh waktu. Karena ini tidak dapat diterima, pengemudi di satu lokasi, kelompok eksperimen, diminta untuk berhenti total 75 persen dari waktu. Dan, selama periode empat minggu, mereka diberi umpan balik secara teratur tentang seberapa sukses mereka memenuhi tujuan ini. Pengemudi dalam kelompok kontrol tidak diminta untuk memenuhi tujuan apa pun dan tidak diberi umpan balik tentang mengemudi mereka. Setelah periode umpan balik ini, pengemudi dalam kelompok eksperimen diminta untuk mempertahankan tujuan 75 persen tetapi berhenti mendapatkan umpan balik. Pengamatan perilaku mengemudi mereka, dan pengemudi kelompok kontrol, berlanjut selama periode enam bulan ini.

Bagaimana cara pengemudi? Hasil penelitian, menunjukkan bahwa penetapan tujuan dalam hubungannya dengan umpan balik sangat sukses. Secara khusus, itu menyebabkan pengemudi mendekati target yang ditentukan yaitu berhenti total di persimpangan tiga perempat waktu. Namun, begitu umpan balik ditarik, pengemudi kembali berhenti hanya separuh waktu  sesering yang mereka lakukan sebelum penelitian dimulai (dan sesering pengemudi di kelompok kontrol, yang tidak menerima tujuan maupun umpan balik). Temuan ini jelas menunjukkan pentingnya menyertai tujuan spesifik, sulit dengan umpan balik yang jelas tentang sejauh mana tujuan tersebut dipenuhi. Tidak memberikan umpan balik tentang kinerja relatif terhadap tujuan memaksa pekerja melakukan pekerjaan mereka secara membabi buta. Namun, memberikan umpan balik menyoroti pekerjaan yang penting untuk keberhasilan.

Ketika datang ke driver pengiriman pizza, cara-cara mengukur kinerja relatif mudah. Namun, ini biasanya tidak terjadi di antara individu yang memiliki pekerjaan lebih kompleks dengan tanggung jawab atas orang lain, seperti manajer. Meskipun lebih menantang untuk menetapkan, menilai, dan memberikan umpan balik pada tujuan untuk kinerja manajerial, aturan dasar yang sama yang telah kami uraikan berlaku juga.

Untuk mengilustrasikan ini, mari pertimbangkan bagaimana proses penetapan tujuan digunakan di antara manajer di Microsoft. Meskipun perusahaan menyebut tujuan sebagai "komitmen" (yang masuk akal, karena seseorang harus berkomitmen untuk memenuhi tujuan) dan penetapan tujuan sebagai "pengaturan komitmen," prosesnya sama. Pertama, manajer dan penyelia mereka bertemu untuk menentukan tujuan spesifik yang harus dipenuhi  yang sesuai dengan tujuan perusahaan. Kedua, rencana khusus dibuat untuk masing-masing komitmen, memperjelas bagaimana itu bisa dicapai. Ketiga, manajer dan penyelia mereka menentukan "akuntabilitas" yaitu, cara-cara spesifik untuk mengukur setiap komitmen, sehingga kemajuan dapat diukur.

Seperti yang telah kami tunjukkan, penetapan tujuan adalah alat manajer yang sangat efektif dapat digunakan untuk memotivasi orang. Menetapkan tujuan spesifik yang sulit diterima dan memberikan umpan balik tentang kemajuan menuju tujuan itu sangat meningkatkan kinerja pekerjaan. Perusahaan, baik besar maupun kecil, mengandalkan teknik penetapan tujuan, dan efektivitasnya telah ditetapkan secara luas.

 

Memotivasi dengan Menjadi Setara

Sebelumnya, kami menjelaskan bahwa meskipun uang bukan motivator utama bagi pekerja, itu masih sangat penting bagi mereka. Akan terlalu sederhana dan menyesatkan untuk menyarankan bahwa orang hanya ingin mendapatkan uang sebanyak mungkin. Bahkan para eksekutif, tokoh olahraga, dan selebritas bayaran paling tinggi sekalipun terkadang mengeluh tentang gaji mereka meskipun menerima gaji jutaan dolar. Apakah mereka serakah? Belum tentu. Seringkali, masalahnya bukan jumlah sebenarnya pembayaran yang diterima, melainkan membayar ekuitas  yaitu, bagaimana seseorang membayar dibandingkan dengan orang lain yang melakukan pekerjaan serupa atau dengan diri mereka sendiri di waktu sebelumnya.

Seperti yang kami catat, para ilmuwan organisasi sangat tertarik untuk memahami keadilan dalam pekerjaan dan bagaimana orang merespons ketika mereka percaya bahwa mereka telah diperlakukan tidak adil. Salah satu pendekatan khusus untuk keadilan distributif, yang dikenal sebagai teori keadilan, berfokus pada aspek motivasi keadilan. Kami memeriksanya dengan cermat di sini.

 

Teori Ekuitas: Menyeimbangkan Hasil dan Input

Teori keadilan mengusulkan bahwa orang termotivasi untuk mempertahankan hubungan yang adil (mis., Adil) antara mereka dan orang lain dan untuk menghindari hubungan yang tidak adil. Dalam menilai keadilan, orang membandingkan diri mereka sendiri dengan orang lain dengan berfokus pada dua variabel: hasil  apa yang kita dapatkan dari pekerjaan kita (misalnya, gaji, tunjangan tambahan, dan prestise) dan input  kontribusi yang diberikan (misalnya, waktu bekerja, upaya yang dilakukan , unit yang diproduksi). Ini membantu untuk memikirkan penilaian ini dalam bentuk rasio  yaitu, hasil yang diterima relatif terhadap input yang dikontribusikan (misalnya, $ 1.000 per minggu dengan imbalan bekerja 40 jam). Penting untuk dicatat bahwa teori keadilan berkaitan dengan hasil dan input karena mereka dirasakan oleh orang-orang, belum tentu standar objektif. Seperti yang Anda bayangkan, orang-orang yang bermaksud baik kadang-kadang tidak setuju tentang apa yang merupakan perlakuan yang adil.

Menurut teori ekuitas, orang membuat penilaian ekuitas dengan membandingkan rasio hasil / input mereka sendiri dengan rasio hasil / input yang sesuai dari orang lain. Yang disebut "orang lain" ini mungkin orang lain dalam kelompok kerja seseorang, karyawan lain dalam organisasi, seorang individu yang bekerja di bidang yang sama, atau bahkan diri sendiri pada titik waktu sebelumnya  singkatnya, hampir semua orang yang kita bandingkan dengan diri kita sendiri. Perbandingan ini dapat menghasilkan salah satu dari tiga negara yang berbeda: ketidaksetaraan kelebihan pembayaran, ketidaksetaraan kurang bayar, atau pembayaran yang adil.

Mari kita pertimbangkan contoh sederhana. Misalkan Alice dan Beth bekerja bersama sebagai paralegal di sebuah firma hukum. Kedua wanita memiliki jumlah pengalaman, pelatihan, dan pendidikan yang sama, dan bekerja sama panjang dan keras dalam pekerjaan mereka. Dengan kata lain, input mereka setara. Tapi seandainya Alice dibayar gaji tahunan $ 45.000 sedangkan Beth hanya dibayar $ 35.000. Dalam hal ini, rasio hasil / input Alice lebih tinggi daripada Beth, menciptakan keadaan ketidakadilan pembayaran lebih untuk Alice (karena rasio hasil / inputnya lebih tinggi daripada Beth), tetapi ketidakadilan pembayaran lebih rendah untuk Beth (karena rasio hasil-hasilnya) / Input lebih rendah dari Alice). Menurut teori keadilan, Alice, menyadari bahwa dia dibayar lebih dari orang yang sama-sama berkualifikasi melakukan pekerjaan yang sama, akan merasa bersalah dalam menanggapi kelebihan pembayarannya. Sebaliknya, Beth, menyadari bahwa dia dibayar kurang dari orang yang sama-sama berkualifikasi untuk melakukan pekerjaan yang sama, akan merasa marah sebagai tanggapan atas kurang bayarnya. Rasa bersalah dan marah adalah keadaan emosi negatif yang membuat orang termotivasi untuk berubah. Sebagai hasilnya, mereka akan berusaha untuk menciptakan kondisi pembayaran yang adil di mana rasio hasil / input mereka sama, membuat mereka merasa puas.

Kadang-kadang, reaksi emosional orang-orang terhadap ketidakadilan yang kurang bayar bisa sangat intens, bahkan jika mereka menghasilkan jutaan dolar. Dalam beberapa tahun terakhir, orang-orang di banyak industri terpaksa mengambil pemotongan gaji karena resesi ekonomi yang parah menghantam bisnis. Inilah yang terjadi dalam penyiaran televisi, di mana pendapatan iklan menurun drastis. Satu orang yang terkena dampak ini adalah aktor Eric Braeden, yang, selama 30 tahun, berperan sebagai Victor Newman dalam drama siang hari CBS TV, The Young and the Restless. Meskipun mendapat gaji tujuh angka, Braeden sangat marah pada musim gugur 2009 ketika perusahaan produksi mengatakan kepadanya bahwa ia harus mengambil "pemotongan gaji yang substansial" sehingga ia menyerbu set. Pada akhirnya, dia kembali ke pertunjukan, di mana dia, pada kenyataannya, mengambil gaji yang lebih rendah. Meskipun sedikit dari kita menghasilkan mendekati jumlah uang yang dihasilkan, perasaan Braeden dapat dipahami dari perspektif teori ekuitas. Jika suatu hari Anda menghasilkan uang lebih sedikit daripada yang Anda lakukan sehari sebelumnya, bahkan jika itu masih jutaan dolar, Anda kemungkinan akan merasa dibayar rendah.

MENCIPTAKAN EKUITAS. Bagaimana negara yang tidak adil dapat diubah menjadi negara yang adil? Jawabannya terletak pada penyesuaian keseimbangan hasil dan / atau input. Di antara orang-orang yang dibayar rendah, ekuitas dapat dibuat dengan meningkatkan hasil seseorang dan / atau menurunkan input seseorang. Demikian juga, mereka yang dibayar lebih tinggi dapat menurunkan hasil mereka atau meningkatkan input mereka. Tindakan manapun secara efektif akan membuat dua hasil / rasio input setara. Misalnya, orang yang dibayar rendah, Beth, dapat menurunkan inputnya, seperti dengan mengulur-ulur waktu, tiba di tempat kerja terlambat, pulang lebih awal, mengambil istirahat lebih lama, melakukan lebih sedikit pekerjaan, atau bekerja dengan kualitas lebih rendah  atau, dalam kasus yang ekstrim, berhenti pekerjaan. Dia juga dapat mencoba untuk meningkatkan hasilnya, seperti dengan meminta kenaikan gaji atau bahkan membawa pulang properti perusahaan, seperti perlengkapan kantor. Sebaliknya, orang yang dibayar terlalu tinggi, Alice, dapat melakukan hal yang sebaliknya  meningkatkan inputnya atau menurunkan hasilnya. Misalnya, dia mungkin mengerahkan lebih banyak usaha, bekerja berjam-jam, dan mencoba membuat kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan. Dia juga mungkin menurunkan hasilnya, seperti bekerja sambil berlibur, atau tidak mengambil keuntungan dari tunjangan tambahan yang ditawarkan perusahaan.

Ini semua adalah reaksi perilaku khusus terhadap kondisi yang tidak adil  yaitu, hal-hal yang dapat dilakukan orang untuk mengubah keadaan yang tidak adil menjadi kondisi yang adil. Namun, orang mungkin tidak mau melakukan beberapa hal yang diperlukan untuk menanggapi ketidakadilan secara perilaku. Khususnya, mereka mungkin enggan mencuri dari majikan mereka, atau tidak mau membatasi produktivitas mereka, karena takut ketahuan “bermain-main.” Dalam kasus seperti itu, orang mungkin berusaha menyelesaikan ketidakadilan secara kognitif, dengan mengubah cara mereka berpikir tentang situasi tersebut. Seperti disebutkan sebelumnya, karena teori keadilan berkaitan dengan persepsi, keadaan yang tidak adil dapat ditanggulangi dengan mengubah pemikiran seseorang tentang hasil dan masukan sendiri  dan yang lain . Misalnya, orang yang dibayar rendah mungkin rasionalisasi bahwa input orang lain benar-benar lebih tinggi daripada input mereka sendiri (mis., “Saya kira dia benar-benar lebih berkualitas daripada saya”), dengan demikian meyakinkan diri mereka sendiri bahwa hasil yang lebih tinggi dapat dibenarkan. Demikian pula, orang yang dibayar lebih tinggi dapat meyakinkan diri mereka sendiri bahwa mereka benar-benar lebih baik dan pantas mendapatkan upah yang relatif lebih tinggi. Dengan demikian, dengan mengubah cara mereka melihat sesuatu, orang dapat menganggap situasi yang tidak adil sebagai adil, secara efektif menghilangkan perasaan bersalah dan marah mereka, dan mengubahnya menjadi perasaan puas. Untuk ringkasan reaksi perilaku dan psikologis terhadap ketidakadilan.

Merespons INEQUITIES DI PEKERJAAN. Dari pengalaman pribadi, bagaimana perasaan Anda ketika Anda yakin telah dibayar dengan tidak adil? Teori ekuitas menunjukkan bahwa Anda akan menemukan ini sangat menyusahkan. Memang, penelitian telah menunjukkan bahwa semakin banyak orang percaya bahwa mereka dibayar secara tidak adil, semakin banyak gejala negatif stres yang mereka tunjukkan, seperti penyakit jantung koroner, depresi, dan insomnia. Jelas tidak mau membiarkan kondisi seperti itu berkembang, orang-orang termotivasi untuk memperbaiki ketidakadilan di tempat kerja, dan mereka merespons banyak seperti yang disarankan oleh teori keadilan. Perhatikan dua contoh dari dunia olahraga. Penelitian telah menunjukkan bahwa pemain bola basket profesional yang dibayar rendah (mis., Yang dibayar lebih rendah dari yang lain yang berkinerja baik atau lebih baik) mencetak poin lebih sedikit daripada mereka yang dibayar secara adil. Demikian pula, di antara pemain baseball, mereka yang dibayar lebih rendah daripada yang lain yang bermain dengan baik cenderung untuk mengubah tim atau bahkan meninggalkan olahraga ketika mereka tidak berhasil menegosiasikan pembayaran yang lebih tinggi.

Kita juga tahu bahwa pekerja bergaji rendah berupaya meningkatkan hasil mereka. Sebagai contoh, dalam sebuah organisasi yang dipelajari oleh penulis, pekerja di dua pabrik memproduksi kekurangan pembayaran yang diciptakan oleh pengenalan pemotongan gaji sementara sebesar 15 persen. Selama periode 10 minggu di mana pekerja menerima upah yang lebih rendah, pejabat perusahaan memperhatikan bahwa pencurian properti perusahaan meningkat secara dramatis, sekitar 250 persen. Namun, di pabrik lain di mana pekerjaan yang sebanding dilakukan oleh pekerja yang dibayar dengan tarif normal, tingkat pencurian tetap rendah. Pola ini menunjukkan bahwa karyawan mungkin telah mencuri properti dari perusahaan mereka untuk mengkompensasi pengurangan upah mereka. Konsisten dengan kemungkinan ini, ditemukan bahwa ketika tingkat upah normal dipulihkan di kedua pabrik, tingkat pencurian kembali ke normal, tingkat rendah. Temuan ini menunjukkan bahwa perusahaan yang berupaya menghemat uang dengan menurunkan gaji mungkin hanya mendorong karyawan mereka untuk menemukan cara lain untuk menebus apa yang mereka yakini adalah hak mereka.

Dalam kasus-kasus ekstrem, orang merespons ketidakadilan dengan berhenti dari pekerjaan mereka. Ini, tentu saja, adalah hal yang sangat mahal untuk dilakukan. Namun, banyak yang mengambil langkah drastis ini melakukannya karena mereka merasa bahwa situasi mereka saat ini tidak dapat ditoleransi dan berharap bahwa kondisi yang lebih adil dapat ditemukan di tempat lain. (Menariknya, orang juga merasakan ketidakadilan dalam salah satu pekerjaan paling umum yang mereka lakukan  pekerjaan rumah tangga. Di sini, mereka juga berhenti, dengan cara bercerai. Seperti yang ditulis dalam bagian Diversity and Global Organisations di bawah ini, pria dan wanita yang sudah menikah memandang tempat kerja ketidakadilan berbeda.)

 

Implikasi Manajerial dari Teori Ekuitas

Teori keadilan memiliki implikasi penting bagi cara memotivasi orang. Kami menyoroti tiga yang utama di sini.

HINDARI BAYARAN. Perusahaan yang berupaya menghemat uang dengan mengurangi gaji karyawan mungkin menemukan bahwa karyawan merespons dengan berbagai cara untuk meratakan skor. Misalnya, mereka mungkin mencuri, atau mereka mungkin mencukur beberapa menit dari hari kerja mereka, atau menahan produksi.

Dalam kasus-kasus ekstrim, karyawan mengungkapkan perasaan ketidakadilan yang sangat kurang dengan melakukan mogok kerja, yaitu dengan melakukan penghentian kerja secara sistematis yang dirancang sebagai protes terhadap satu atau lebih organisasi yang diyakini telah memperlakukan mereka dengan tidak menguntungkan. Praktek ini telah digunakan beberapa kali selama bertahun-tahun. Faktanya, pemogokan pertama yang diketahui dalam sejarah yang tercatat (direkam pada papirus, dalam kasus ini) terjadi lebih dari 3.000 tahun yang lalu ketika pembuat makam pengrajin di Mesir kuno menyerang untuk memprotes upah rendah dan kondisi kerja yang buruk.

Selama bertahun-tahun dan di seluruh dunia, kelompok-kelompok seperti pembangun gerbong kereta tidur, penambang, pekerja garmen, guru, pekerja otomatis, pilot maskapai, dan atlet profesional (misalnya, pemain sepak bola, hoki, dan bisbol), di antara banyak lainnya, telah mengandalkan tentang pemogokan untuk dikirim Meskipun sifat dasar persis dari keluhan para pekerja ini berbeda dari kasus ke kasus, perasaan ketidakadilan yang kurang bayar adalah tema umum yang luar biasa.

HINDARI OVERPAYMENT. Anda mungkin berpikir bahwa karena karyawan yang dibayar lebih tinggi bekerja keras untuk mendapatkan upah mereka, itu akan menjadi teknik motivasi yang berguna untuk membayar orang lebih dari yang seharusnya. Namun, ada dua alasan utama mengapa ini menjadi masalah.

• Setiap peningkatan kinerja dalam menanggapi ketidakadilan pembayaran berlebih hanya bersifat sementara. Seiring berjalannya waktu, orang mulai percaya bahwa mereka benar-benar layak mendapatkan bayaran lebih tinggi yang mereka dapatkan dan menurunkan tingkat pekerjaan mereka ke normal.

• Ketika Anda membayar lebih satu karyawan, Anda membayar lebih rendah semua karyawan lainnya. Ketika sebagian besar karyawan merasa dibayar rendah, mereka akan menurunkan kinerja mereka, menghasilkan penurunan produktivitas bersih  dan ketidakpuasan yang meluas.

Dengan memperhatikan keprihatinan ini, kesimpulannya jelas: Manajer harus berusaha untuk membayar semua karyawan secara adil.

MENJADI TRANSPARAN. Salah satu tantangan utama dengan mencoba memperlakukan orang secara adil adalah bahwa orang memandang sesuatu secara berbeda. Hingga taraf tertentu, tentu saja, proses persepsi pasti tidak sempurna karena orang bias. Namun, perusahaan dapat melakukan sesuatu untuk membantu semua orang memahami hal-hal secara akurat: Mereka dapat memberikan informasi tentang pembayaran secara terbuka. Ini adalah gagasan transparansi, yang mengacu pada praktik membuat informasi tentang pembayaran tersedia secara terbuka alih-alih merahasiakannya.

Sebagian besar perusahaan agak tertutup tentang informasi pembayaran, mungkin takut akan reaksi balik ketika karyawan mengetahui apa yang dibuat orang lain. Namun, penelitian menunjukkan bahwa itu cenderung bekerja sebaliknya. Orang-orang cenderung melebih-lebihkan berapa banyak atasan mereka dibayar dan akibatnya mereka merasa bahwa gaji mereka sendiri tidak setinggi yang seharusnya. Namun, ketika informasi tentang pembayaran dibagikan, perasaan yang tidak adil cenderung terwujud. Dengan mengingat hal ini, transparansi dapat bermanfaat karena membantu karyawan memahami dasar pembayaran mereka. Ini, pada gilirannya, mengarahkan orang untuk mempercayai perusahaan mereka, memotivasi mereka untuk melakukan upaya yang diperlukan untuk unggul.

 

Memotivasi dengan Mengubah Harapan

Alih-alih berfokus pada sifat-sifat dan keterampilan individu, tujuan, atau perbandingan sosial, pendekatan mapan lain untuk motivasi, teori ekspektasi, mengambil pendekatan yang lebih luas. Ini terlihat pada peran motivasi dalam lingkungan kerja secara keseluruhan. Ide dasar dibalik teori ekspektasi adalah bahwa orang termotivasi untuk bekerja ketika mereka berharap bahwa mereka akan dapat mencapai hal-hal yang mereka inginkan dari pekerjaan mereka. Teori harapan adalah pendekatan yang berorientasi kognitif karena ia mengkarakterisasi orang sebagai makhluk rasional yang berpikir tentang apa yang harus mereka lakukan untuk mendapat hadiah dan seberapa besar makna hadiah bagi mereka. Tetapi, seperti yang akan kita lihat, teorinya tidak hanya berfokus pada apa yang dipikirkan orang. Ia juga mengakui bahwa pemikiran ini bergabung dengan aspek lain dari organisasi lingkungan untuk mempengaruhi kinerja pekerjaan.

    Elemen Dasar Teori Harapan

Meskipun beberapa versi berbeda dari teori harapan telah diajukan, semua mengandung motivasi sebagai hasil dari tiga jenis kepercayaan yang dimiliki orang. Ini adalah harapan  keyakinan bahwa upaya seseorang akan menghasilkan kinerja; instrumentality  keyakinan bahwa kinerja seseorang akan dihargai; dan valensi  nilai yang dirasakan dari hadiah kepada penerima. Kami sekarang menggambarkan masing-masing komponen dasar teori harapan ini.

HARAPAN. Terkadang orang percaya bahwa melakukan banyak usaha berarti mereka akan mendapatkan banyak hal. Namun, dalam kasus lain, orang tidak berharap bahwa upaya mereka akan banyak berpengaruh pada seberapa baik yang mereka lakukan. Sebagai contoh, seorang karyawan yang mengoperasikan peralatan yang salah mungkin memiliki harapan yang sangat rendah bahwa upayanya akan mengarah pada tingkat kinerja yang tinggi. Secara alami, seseorang yang bekerja dalam kondisi seperti itu mungkin tidak akan terus melakukan banyak usaha.

PERANTARAAN. Sekalipun seorang karyawan bekerja keras dan berkinerja tinggi, motivasi dapat goyah jika kinerja itu tidak dihargai  yaitu, jika kinerja itu tidak dianggap sebagai instrumen dalam menghasilkan hadiah. Jadi, misalnya, seorang pekerja yang sangat produktif mungkin kurang termotivasi untuk melakukan jika sistem pembayaran tidak mengakui keberhasilannya. Seringkali, ini terjadi di antara orang-orang yang telah mencapai peringkat gaji tertinggi di perusahaan mereka. Sekalipun mereka telah menjadi lebih sukses, karena mereka tidak dapat dibayar pada tingkat yang lebih tinggi dengan mengakui hal ini, motivasi mereka menderita.

VALENSI. Akhirnya, bahkan jika karyawan percaya bahwa kerja keras akan menghasilkan kinerja yang baik dan bahwa mereka akan dihargai sepadan dengan kinerja mereka, mereka mungkin masih kurang termotivasi jika apa yang disebut penghargaan itu tidak terlalu berarti bagi mereka  itu adalah jika mereka memiliki valensi rendah. Dengan kata lain, seseorang yang tidak peduli dengan hadiah yang ditawarkan oleh organisasi tidak termotivasi untuk mendapatkannya. Sebagai contoh, hadiah sebesar $ 100 tidak akan memotivasi seorang miliarder seperti Bill Gates, meskipun itu mungkin hadiah yang sangat diinginkan untuk seseorang dengan cara yang lebih sederhana. Hanya hadiah yang memiliki valensi positif tinggi kepada penerimanya yang akan memotivasi perilaku.

Salah satu faktor penting yang meningkatkan valensi penghargaan adalah sejauh mana mereka memuaskan kebutuhan mendasar orang. Psikolog telah mempelajari sifat kebutuhan selama bertahun-tahun dan menawarkan deskripsi kompleks tentang sifat mereka. Namun, sebagian besar akan setuju bahwa kebutuhan adalah kekuatan yang memotivasi orang untuk memuaskan negara yang secara inheren mereka butuhkan karena alasan biologis dan / atau sosial. Sebagai contoh, kita memiliki kebutuhan untuk dipenuhi secara fisiologis, seperti dengan memiliki makanan dan air, dan secara sosial, seperti dikagumi dan diterima oleh orang lain. Seperti yang disarankan oleh berbagai kebutuhan yang diidentifikasi dan dirangkum, ada beberapa kebutuhan yang memotivasi orang di tempat kerja.

Saat Anda meninjau daftar ini, harap ingat tiga hal. Pertama, daftar ini tidak lengkap; berbagai ahli teori berfokus pada kebutuhan yang berbeda, sehingga Anda dapat memikirkan orang lain yang tidak ada dalam daftar ini. Kedua, sebagian dari kebutuhan ini tumpang tindih dengan yang lain. Seperti hal lain yang berkaitan dengan manusia, garis batas yang jelas antara kebutuhan tidak selalu dapat ditarik. Ketiga, para ilmuwan tidak setuju apakah kebutuhan manusia itu universal atau tidak. Beberapa percaya bahwa setiap orang memiliki kebutuhan yang sama dan mereka relatif sama pentingnya setiap saat. Yang lain percaya bahwa beberapa kebutuhan lebih penting pada beberapa waktu daripada yang lain. Masih sarjana lain menyarankan bahwa kebutuhan orang berbeda berdasarkan pada budaya di mana mereka tinggal dan berbagai faktor lainnya. Apa yang penting untuk tujuan kita di bidang OB, bagaimanapun, jauh lebih sederhana. Anda harus mengenali sifat luas dan pentingnya berbagai kebutuhan ini, dan bahwa imbalan yang membantu memuaskan kebutuhan manusia umumnya memiliki valensi tinggi (yaitu, mereka dianggap paling penting dan berharga bagi manusia).

Dengan mengingat hal ini, banyak perusahaan saat ini berusaha keras untuk memotivasi karyawan dengan memberi mereka jenis pekerjaan yang paling mereka inginkan. Satu contoh yang sangat menarik dapat dilihat di Toyota. Sebagai manfaat bagi karyawannya di AS, diantaranya biaya pengobatan menjadi perhatian utama, perusahaan membayar seluruh biaya setara obat generik yang setara dengan resep, yang memungkinkan karyawan mendapatkannya secara gratis. "Toyota Family Apotek" online dan di lokasi tersedia untuk karyawan, berkontribusi besar pada motivasi mereka.

MENGGABUNGKAN SEMUA JENIS PERCAYA. Teori harapan mengklaim bahwa motivasi adalah fungsi multiplikasi dari ketiga komponen. Ini berarti bahwa tingkat motivasi yang lebih tinggi akan terjadi ketika harapan, perantaraan, dan valensi semuanya tinggi daripada ketika mereka semua rendah. Asumsi multiplikatif dari teori juga menyiratkan bahwa jika siapapun dari ketiga komponen ini adalah nol, tingkat keseluruhan motivasi akan menjadi nol. Begitu, misalnya, bahkan jika seorang karyawan percaya bahwa upayanya akan menghasilkan kinerja, yang akan menghasilkan hadiah, motivasi akan menjadi nol jika keliru dari hadiah yang diharapkan akan diterima adalah nol (yaitu, jika dia percaya bahwa apa yang dia ingin terima sebagai imbalan atas usahanya tidak memiliki nilai baginya).

PENENTUAN KINERJA PEKERJAAN LAINNYA. Kami buat dalam pidato pembukaan tentang motivasi  bahwa motivasi tidak setara dengan prestasi kerja. Secara khusus, teori ekspektasi mengakui bahwa motivasi adalah salah satu dari beberapa penentu penting kinerja pekerjaan.

Sebagai contoh, teori ini mengasumsikan bahwa keterampilan dan kemampuan juga berkontribusi pada kinerja seseorang. Bukan rahasia lagi bahwa beberapa orang lebih cocok untuk melakukan pekerjaan mereka daripada yang lain berdasarkan karakteristik unik dan keterampilan dan kemampuan khusus mereka. Misalnya, orang yang tinggi, kuat, terkoordinasi dengan baik kemungkinan akan menjadi pemain bola basket profesional yang lebih baik daripada yang sangat pendek, lemah, tidak terkoordinasi  bahkan jika orang yang lebih pendek sangat termotivasi untuk berhasil. Menjadi sangat termotivasi dapat membantu, tentu saja, tetapi itu tidak selalu cukup untuk mengimbangi kurangnya kecakapan fisik atau mental. Ini penting bagi manajer untuk diingat ketika mendiagnosis masalah kinerja. Jika seorang karyawan berkinerja buruk, itu mungkin masalah motivasi tetapi juga mungkin karena kurangnya keterampilan.

Teori harapan juga mengakui bahwa kinerja pekerjaan akan dipengaruhi oleh persepsi peran orang  dengan kata lain, apa yang mereka yakini diharapkan dari mereka di tempat kerja. Sejauh ada ketidaksepakatan tentang apa tugas pekerjaan seseorang, kinerja dapat menderita. Sebagai contoh, seorang asisten manajer yang percaya bahwa tugas utamanya adalah melatih karyawan baru mungkin mendapati bahwa kinerjanya diturunkan oleh penyelia yang percaya bahwa ia seharusnya lebih banyak menghabiskan waktu melakukan pekerjaan administrasi sebagai gantinya. Dalam hal ini, kinerja orang tersebut tidak akan menderita sebagai akibat dari kurangnya motivasi, tetapi hanya karena kesalahpahaman mengenai apa yang tercakup dalam pekerjaan tersebut. Betapapun mendasarnya hal ini, banyak contoh kinerja pekerjaan yang buruk, dengan keteraturan yang mengejutkan, hanya kesalahpahaman tentang persepsi peran.

Akhirnya, teori ekspektasi juga mengakui peran peluang untuk melakukan pekerjaan seseorang. Bahkan karyawan terbaik dapat bekerja di level rendah jika peluang mereka terbatas. Misalnya, tenaga penjualan yang sangat termotivasi dapat berkinerja buruk jika peluang dibatasi (seperti jika wilayah tersebut menderita krisis keuangan, atau jika inventaris yang tersedia terbatas). Di sini, sekali lagi, bahkan orang yang sangat termotivasi dapat berkinerja buruk dalam keadaan tertentu (tidak terlalu tidak biasa).

Contoh-contoh ini menggarisbawahi poin kami bahwa motivasi hanyalah salah satu dari beberapa penentu kinerja pekerjaan. Hal utama yang perlu diingat adalah bahwa motivasi  dipadukan dengan keterampilan dan kemampuan seseorang, persepsi peran, dan peluang  mempengaruhi kinerja pekerjaan.

Teori harapan telah menghasilkan banyak penelitian dan telah berhasil diterapkan untuk memahami perilaku dalam berbagai pengaturan organisasi. Alasan utama untuk popularitas teori ekspektasi adalah banyaknya saran berguna yang dibuat untuk berlatih manajer. Kami sekarang menjelaskan beberapa aplikasi yang paling penting dari teori harapan, memberikan contoh dari organisasi di mana mereka telah diimplementasikan.

 

Menempatkan Teori Harapan untuk Bekerja: Implikasi Manajerial Utama

Teori harapan adalah pendekatan yang sangat praktis untuk motivasi. Ini mengidentifikasi beberapa hal penting yang dapat dilakukan untuk memotivasi karyawan.

JADILAHKAN UPAYA ITU AKAN MENUJU KINERJA. Motivasi dapat ditingkatkan dengan melatih karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih efisien, sehingga mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi. Dimungkinkan juga untuk meningkatkan harapan upaya-kinerja dengan mengikuti saran karyawan tentang cara-cara untuk mengubah pekerjaan mereka. Sejauh karyawan menyadari masalah dalam pekerjaan mereka yang mengganggu kinerja mereka, upaya untuk meringankan masalah ini dapat membantu mereka melakukan lebih efektif. Intinya, apa yang kami katakan adalah: Buat kinerja yang diinginkan dapat tercapai. Pengawas yang baik tidak hanya menjelaskan kepada orang-orang tentang apa yang diharapkan dari mereka, tetapi mereka juga membantu mereka mencapai tingkat kinerja itu. Ketika ini terjadi, pekerja akan memiliki pemahaman yang baik bahwa bekerja keras untuk melakukan pekerjaan dengan benar akan menghasilkan kinerja yang baik.

HADIAH ADMINISTER YANG MENYEDIAKAN VALENSI POSITIF KEPADA KARYAWAN. Wortel di ujung tongkat harus enak untuk memiliki potensi sebagai motivator. Saat ini, dengan tenaga kerja yang beragam secara demografis, akan keliru untuk menganggap bahwa semua karyawan peduli dengan penghargaan yang sama. Beberapa mungkin mengenali nilai insentif kenaikan gaji, sedangkan yang lain mungkin lebih suka hari libur tambahan, manfaat asuransi yang lebih baik, penitipan anak, atau fasilitas perawatan lansia.

Dengan pemikiran ini, banyak perusahaan telah memperkenalkan rencana tunjangan gaya kafetaria  sistem insentif yang memungkinkan karyawan untuk memilih tunjangan tambahan mereka dari menu alternatif yang tersedia. Mengingat bahwa tunjangan tambahan merupakan sekitar 40 persen dari biaya penggajian, semakin banyak perusahaan yang mengakui nilai pengelolaannya secara fleksibel. Faktanya, rencana tunjangan gaya kafetaria ada di setengah dari semua perusahaan besar (yang mempekerjakan lebih dari 5.000) dan sekitar seperempat dari perusahaan kecil (yang memiliki kurang dari 1.000 karyawan). Untuk contoh satu perusahaan yang telah sukses besar dengan program tunjangan gaya kafetaria.

LINK DENGAN HATI HADIAH DAN KINERJA. Ada beberapa cara perusahaan dapat menghubungkan imbalan dengan kinerja. Adapun rinciannya, kuncinya adalah membuatnya sangat jelas apa yang harus dilakukan untuk mendapat imbalan.

Sebagai contoh, pertimbangkan rencana pembayaran yang digunakan IBM untuk perwakilan penjualannya. Sebelumnya, sebagian besar gaji yang diterima perwakilan ini berdasarkan gaji tetap; kompensasi mereka tidak terkait dengan seberapa baik yang mereka lakukan. Namun, hari ini, gaji mereka terkait dengan dua faktor yang sangat penting bagi keberhasilan perusahaan  profitabilitas dan kepuasan pelanggan. Jadi, alih-alih menerima komisi berdasarkan jumlah penjualan, seperti yang dilakukan oleh banyak tenaga penjualan, 60 persen komisi yang diterima oleh perwakilan penjualan IBM terkait dengan keuntungan perusahaan atas penjualan yang mereka lakukan. Akibatnya, semakin banyak uang yang dihasilkan perusahaan, semakin banyak repetisi menghasilkan. Dan, untuk memastikan bahwa perwakilan tidak hanya mendorong item-item dengan laba tinggi yang mungkin tidak dibutuhkan pelanggan, 40 persen sisanya dari komisi mereka didasarkan pada kepuasan pelanggan (dinilai dalam survei reguler). Sejak memperkenalkan rencana ini, IBM telah efektif dalam membalikkan trennya yang tidak menguntungkan. Meskipun tentu saja ada banyak faktor yang bertanggung jawab atas perputaran ini, para ahli yakin bahwa praktik ini dengan jelas menghubungkan kinerja yang diinginkan dengan imbalan individu adalah faktor kunci.

Sistem kompensasi yang memberi penghargaan kepada orang secara langsung berdasarkan seberapa baik mereka melakukan pekerjaan mereka dikenal sebagai rencana pembayaran untuk kinerja. Ini dapat berupa formulir seperti rencana komisi yang digunakan untuk tenaga penjualan atau sistem upah per satuan yang digunakan untuk membayar beberapa pekerja pabrik dan pekerja lapangan. Meskipun perinciannya bervariasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya, bersama dengan nama-nama yang digunakan untuk mengidentifikasi mereka, prinsip yang mendasari di balik program-program ini adalah sama: Hadiahi orang-orang sesuai dengan apa yang mereka lakukan dan selama hadiah memiliki nilai bagi mereka, mereka akan bekerja sulit untuk mencapainya. Sekitar tiga perempat dari semua perusahaan mendasarkan pembayaran setidaknya beberapa karyawan mereka pada ukuran kinerja mereka dan melaporkan bahwa praktik ini umumnya cukup efektif.

Seperti yang Anda bayangkan, jauh lebih mudah untuk menerapkan prinsip ini pada beberapa pekerjaan daripada yang lain. Dalam semua kasus, triknya adalah untuk mengidentifikasi perilaku apa yang diinginkan dan untuk menghargainya tanpa juga secara tidak sengaja menghargai perilaku yang tidak diinginkan. IBM mengetahui hal ini ketika memasukkan layanan pelanggan ke dalam rencana kompensasinya untuk memastikan bahwa penjualan jangka pendek tidak dipromosikan dengan mengorbankan masalah jangka panjang dalam bentuk pelanggan yang tidak puas. Tidak semua program kompensasi selaras dengan perilaku penting yang benar-benar perlu dihargai, membuat mereka disalahgunakan. Kita melihat ini, misalnya, ketika eksekutif dihargai dengan bonus besar untuk membuat perusahaan mereka untung dalam jangka pendek meskipun tindakan mereka juga dapat menyebabkan kerugian jangka panjang. Eksekutif seperti itu melakukan apa yang mereka dihargai karena melakukan, dan sebagai makhluk rasional, ini tidak terduga. Masalah dalam kasus-kasus seperti itu tidak terletak pada prinsipnya, tetapi dalam cara penerapannya. Jika Anda menghargai orang untuk hasil jangka pendek, itulah yang akan menjadi fokus mereka. (Dalam beberapa tahun terakhir, rencana pembayaran untuk kinerja telah digunakan untuk menentukan kompensasi dari kelompok individu tertentu yang secara tradisional belum dikaitkan dengan mereka, dokter. Untuk diskusi mengenai cara pembayaran medis yang relatif baru dan kontroversial ini, dokter, lihat bagian Etika Etik di atas.)

Ketika imbalan dikaitkan dengan kinerja, itu tidak perlu bagi mereka untuk bersifat moneter. Bahkan bentuk pengakuan simbolis dan verbal untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik bisa sangat efektif. Misalnya, perusahaan yang secara lisan mengakui catatan kehadiran karyawan yang baik mengakui peningkatan kehadiran yang dramatis. Dengan pemikiran ini, banyak organisasi membantu mengenali kontribusi karyawan mereka dengan mengakui mereka di buletin perusahaan mereka.

Sebagai contoh, pertimbangkan CalPERS, perusahaan berbasis di Sacramento yang mengelola manfaat pensiun dan kesehatan 1,6 juta warga California. Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan ini telah terlibat secara aktif dalam mengakui kerja keras karyawannya sehingga telah memenangkan Penghargaan Praktik Terbaik dari Asosiasi Nasional untuk Pengakuan Pegawai. Pengakuan karyawan  melalui buletin cetak dan online, di antara metode lainnya  sangat luas dan telah menghasilkan begitu banyak itikad baik sehingga perusahaan dapat melakukan lebih banyak pekerjaan tanpa harus mempekerjakan karyawan tambahan. Jelas, mengenali karyawan tidak harus mewah atau mahal. Ini bisa melibatkan tidak lebih dari ucapan terima kasih yang tulus.

Beberapa perusahaan sangat serius dalam membayar karyawan untuk kinerja mereka sehingga mereka memberi mereka bagian dari perusahaan sebagai imbalan atas kontribusi mereka  praktik yang pasti akan menghubungkan kinerja dengan imbalan dalam pikiran mereka. Salah satu bentuknya, terutama di banyak perusahaan teknologi tinggi, dikenal sebagai rencana opsi saham insentif (ISO). Dalam program semacam itu, sebuah perusahaan memberi karyawan kesempatan untuk membeli sahamnya di masa depan dengan harga yang ditentukan. Jadi, seiring waktu, jika nilai saham perusahaan meningkat, karyawan dapat "menggunakan opsi" dengan menjual saham dengan laba, dan dengan keuntungan pajak penghasilan tertentu.

Meskipun aturan pasti untuk ISO rumit, dasar pemikirannya langsung: Mereka memberikan karyawan bagian dalam keberhasilan perusahaan. Jadi, apa yang baik untuk perusahaan juga baik untuk karyawan. Dalam istilah teori ekspektasi, ISO mungkin bermanfaat sejauh meningkatkan keyakinan instrumentalitas dengan memberi penghargaan kepada karyawan ketika perusahaan mereka melakukannya dengan baik. Dan ini memotivasi mereka untuk melakukan upaya untuk berhasil. Misalnya, di Merck & Co., perusahaan farmasi besar, ketersediaan ISO telah terbukti menjadi alat motivasi yang sangat sukses.

Mereka mendorong karyawan untuk membantu membuat perusahaan tampil di tingkat keuangan yang lebih tinggi, dan saat ini terjadi, semakin tinggi nilai sahamnya, membuat karyawan lebih kaya.

 

Memotivasi oleh Menyusun Pekerjaan untuk Membuat Mereka Menarik

Pendekatan terakhir untuk motivasi yang kami pertimbangkan, desain pekerjaan, adalah ruang lingkup terluas karena diarahkan untuk meningkatkan sifat dasar dari pekerjaan yang dilakukan. Gagasan di balik desain pekerjaan adalah bahwa motivasi dapat ditingkatkan dengan membuat pekerjaan lebih menarik bagi orang. Prinsip manajemen ilmiah Frederick W. Taylor berupaya merangsang kinerja dengan merancang pekerjaan dengan cara yang paling efisien. Namun, memperlakukan orang seperti mesin seringkali berarti membuat mereka terlibat dalam gerakan berulang, yang mereka temukan sangat rutin dan monoton. Tidak mengherankan, orang menjadi bosan dengan pekerjaan seperti itu dan sering berhenti. Untungnya, ilmuwan organisasi saat ini telah menemukan beberapa cara merancang pekerjaan yang tidak hanya dapat dilakukan dengan sangat efisien tetapi juga sangat menyenangkan dan menyenangkan.

 

Pembesaran Pekerjaan dan Pengayaan Pekerjaan

Bayangkan Anda memiliki pekerjaan yang sangat rutin, seperti mengencangkan roda di roda belakang kiri mobil saat bergulir di jalur perakitan. Tentu saja, tugas yang sangat berulang seperti itu akan monoton dan tidak terlalu menyenangkan. Salah satu pendekatan modern pertama untuk mendesain ulang pekerjaan menyarankan bahwa konsekuensi seperti itu dapat diminimalisir dengan membuat orang melakukan peningkatan jumlah tugas yang berbeda semua pada tingkat yang sama. Pendekatan ini dikenal sebagai perluasan pekerjaan. Untuk memperbesar pekerjaan dalam contoh kami, pekerja dapat diminta untuk mengencangkan roda pada keempat roda. Akibatnya, karyawan tidak akan lagi memiliki tanggung jawab atau menggunakan keterampilan yang lebih besar, tetapi mereka akan melakukan berbagai tugas yang berbeda di tingkat yang sama. Menambahkan tugas dengan cara ini dikatakan meningkatkan pemuatan pekerjaan horizontal dari posisi tersebut.

Beberapa tahun yang lalu, American Greetings Corporation yang berusia 100 tahun, di Cleveland, Ohio, memperbesar sekitar 400 pekerjaan di divisi kreatifnya, di mana karyawan merancang kartu ucapan. Sekarang, daripada selalu bekerja secara eksklusif pada kartu Natal, misalnya, karyawan dapat bergerak bolak-balik antara tim yang berbeda, seperti yang bekerja pada pita ulang tahun, mug lucu, dan tas hadiah Hari Valentine. Karyawan di American Greetings dilaporkan menikmati variasi tersebut, seperti yang dilakukan di RJR Nabisco, Corning, dan Eastman Kodak, perusahaan lain yang memungkinkan karyawan membuat gerakan lateral seperti itu.

Meskipun sebagian besar laporan tentang efektivitas perluasan pekerjaan telah menjadi anekdotal, beberapa studi empiris yang dilakukan dengan hati-hati juga telah memeriksa dampaknya. Misalnya, satu kelompok peneliti mempelajari efek dari program pembesaran pekerjaan yang dilembagakan di perusahaan jasa keuangan besar. Pekerjaan yang tidak dilepas membuat karyawan yang berbeda melakukan tugas administrasi yang terpisah seperti menyiapkan, menyortir, mengkode, dan menekan berbagai bentuk. Sebaliknya, dalam pekerjaan yang diperbesar berbagai fungsi ini digabungkan menjadi pekerjaan yang lebih besar yang dilakukan oleh individu tunggal. Meskipun lebih sulit dan mahal untuk melatih orang untuk melakukan pekerjaan yang diperbesar daripada pekerjaan yang terpisah dan tidak dilepas, karyawan yang melakukan pekerjaan yang diperbesar mengungkapkan tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi dan tingkat kebosanan yang lebih rendah. Dan, karena satu orang yang melakukan pekerjaan yang diperbesar mengikutinya dari awal hingga akhir, ada peluang yang lebih besar untuk memperbaiki kesalahan. Tidak mengherankan, pelanggan puas dengan hasilnya.

Sayangnya, dalam penyelidikan lanjutan dari perusahaan yang sama yang dilakukan dua tahun kemudian, ditemukan bahwa tidak semua efek menguntungkan berlanjut. Khususnya, kepuasan karyawan meningkat dan tingkat kesalahan meningkat, menunjukkan bahwa ketika karyawan terbiasa dengan pekerjaan yang diperbesar, mereka menganggapnya kurang menarik, dan kurang memperhatikan detail. Oleh karena itu, meskipun perluasan pekerjaan dapat membantu meningkatkan kinerja pekerjaan, efeknya mungkin berumur pendek.

Pendekatan yang lebih efektif, pengayaan pekerjaan, memberi karyawan tidak hanya lebih banyak tugas untuk dilakukan, tetapi juga yang membutuhkan tingkat keterampilan dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Secara khusus, pengayaan pekerjaan memberi karyawan kesempatan untuk mengambil kendali lebih besar atas cara melakukan pekerjaan mereka. Karena orang yang melakukan pekerjaan yang diperkaya telah meningkatkan peluang untuk bekerja di tingkat yang lebih tinggi, proses pengayaan pekerjaan dikatakan meningkatkan pemuatan pekerjaan vertikal suatu pekerjaan. Gagasan yang mendasari pengayaan pekerjaan adalah bahwa dengan membuat pekerjaan lebih menarik bagi orang, mereka akan lebih termotivasi untuk melakukannya. Secara umum, inilah masalahnya. Faktanya, produk sampingan yang menarik dari pekerjaan yang memperkaya telah ditemukan  orang yang melakukan pekerjaan yang diperkaya cenderung menunda-nunda (mis., Menunda hal-hal yang seharusnya mereka lakukan) lebih sedikit daripada mereka yang melakukan pekerjaan yang lebih standar.

Meskipun bukti menunjukkan bahwa program pengayaan pekerjaan secara umum telah berhasil, beberapa faktor membatasi popularitas mereka. Yang paling jelas adalah kesulitan implementasi. Untuk mendesain ulang fasilitas yang ada sehingga pekerjaan dapat diperkaya seringkali mahal. Selain itu, teknologi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tertentu membuatnya tidak praktis untuk dirancang ulang. Hambatan lain adalah kurangnya penerimaan karyawan. Meskipun banyak orang menginginkan tanggung jawab tambahan terkait dengan melakukan pekerjaan yang diperkaya, orang lain lebih memilih untuk menghindarinya. Khususnya, individu dengan motivasi berprestasi rendah khususnya frustasi dengan pekerjaan yang diperkaya. Jelas, pekerjaan yang diperkaya bukan untuk semua orang.

 

Model Karakteristik Pekerjaan

Sejauh ini, kami telah gagal menentukan secara spesifik bagaimana cara memperkaya pekerjaan. Elemen pekerjaan apa yang perlu diperkaya agar efektif? Upaya untuk memperluas gagasan pengayaan pekerjaan, yang dikenal sebagai model karakteristik pekerjaan, memberikan jawaban untuk pertanyaan penting ini. Model karakteristik pekerjaan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dirancang untuk membantu orang mendapatkan kesenangan dari pekerjaan mereka dan peduli dengan pekerjaan yang mereka lakukan. Ini mengidentifikasi bagaimana pekerjaan dapat dirancang untuk membantu orang merasa bahwa mereka melakukan pekerjaan yang bermakna dan berharga. Secara khusus, model ini menetapkan bahwa memperkaya elemen pekerjaan tertentu mengubah keadaan psikologis orang dengan cara yang meningkatkan efektivitas kerja mereka. Secara khusus, ini mengidentifikasi lima dimensi pekerjaan inti yang membantu menciptakan tiga keadaan psikologis kritis, yang pada gilirannya, mengarah ke beberapa hasil pribadi dan hasil kerja yang bermanfaat.

KOMPONEN MODEL. Lima dimensi pekerjaan yang penting adalah variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik. Mari kita lihat lebih dekat.

• Variasi keterampilan mengacu pada sejauh mana pekerjaan memerlukan melakukan berbagai aktivitas menggunakan beberapa keterampilan dan bakat karyawan. Misalnya, manajer kantor dengan beragam keterampilan tinggi mungkin harus melakukan banyak tugas berbeda (mis., Melakukan pemrosesan kata, menjawab telepon, menyapa pengunjung, dan mencatat file).

• Identitas tugas mengacu pada sejauh mana pekerjaan membutuhkan menyelesaikan seluruh pekerjaan dari awal hingga akhir. Misalnya, penjahit akan memiliki identitas tugas tinggi jika mereka melakukan segala sesuatu yang terkait dengan pembuatan rangkaian lengkap (mis., Mengukur klien, memilih kain, memotong dan menjahitnya, dan mengubahnya agar sesuai).

• Signifikansi tugas mengacu pada tingkat dampak pekerjaan yang diyakini berdampak pada orang lain. Sebagai contoh, para peneliti medis yang bekerja pada penyembuhan untuk penyakit mematikan mungkin menyadari pentingnya pekerjaan mereka bagi dunia pada umumnya. Kontribusi yang bahkan lebih sederhana bagi perusahaan dapat diakui sebagai signifikan sejauh karyawan memahami peran pekerjaan mereka dalam misi keseluruhan organisasi.

• Otonomi mengacu pada sejauh mana karyawan memiliki kebebasan dan kebijaksanaan untuk merencanakan, menjadwalkan, dan melaksanakan pekerjaan mereka seperti yang diinginkan. Misalnya, orang yang memperbaiki furnitur dapat bertindak sangat mandiri dengan menjadwalkan pekerjaannya secara bebas dan dengan bebas memutuskan bagaimana menangani setiap pekerjaan perbaikan yang dihadapi.

• Umpan balik mengacu pada sejauh mana pekerjaan memungkinkan orang memiliki informasi tentang efektivitas kinerja mereka. Misalnya, perwakilan pemasaran jarak jauh secara teratur menerima informasi tentang berapa banyak panggilan yang mereka lakukan per hari dan jumlah dan nilai penjualan yang dilakukan.

Model ini menetapkan bahwa dimensi pekerjaan ini memiliki efek penting pada berbagai kondisi psikologis kritis. Misalnya, variasi keterampilan, identitas tugas, dan signifikansi tugas secara bersama-sama berkontribusi pada kebermaknaan tugas yang dialami. Suatu tugas dianggap bermakna sejauh itu dianggap sangat penting, berharga, dan berharga. Pekerjaan yang memberikan banyak otonomi dikatakan membuat orang merasa bertanggung jawab secara pribadi dan bertanggung jawab atas pekerjaan mereka. Ketika mereka bebas memutuskan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya, mereka merasa lebih bertanggung jawab atas hasilnya, apakah baik atau buruk. Akhirnya, umpan balik yang efektif dilakukan untuk memberikan pengetahuan karyawan tentang hasil pekerjaan mereka. Ketika suatu pekerjaan dirancang untuk memberi orang informasi tentang dampak tindakan mereka, mereka lebih mampu mengembangkan pemahaman tentang seberapa efektif mereka telah melakukan  dan pengetahuan semacam itu meningkatkan keefektifan mereka.

Model karakteristik pekerjaan menunjukkan bahwa ketiga kondisi psikologis kritis mempengaruhi berbagai hasil pribadi dan pekerjaan  yaitu, perasaan motivasi orang, kualitas pekerjaan yang dilakukan, kepuasan dengan pekerjaan, ketidakhadiran, dan pergantian karyawan. Semakin tinggi kebermaknaan pekerjaan yang dialami, tanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukan, dan pengetahuan tentang hasil, semakin positif manfaat pribadi dan pekerjaan. Ketika mereka melakukan pekerjaan yang menggabungkan lima dimensi inti pekerjaan tingkat tinggi, orang harus merasa sangat termotivasi, melakukan pekerjaan berkualitas tinggi, merasa sangat puas dengan pekerjaan mereka, tidak sering absen, dan tidak mungkin mengundurkan diri dari pekerjaan mereka.

APAKAH MODEL PEKERJAAN KERJA INI BERLAKU UNTUK SEMUA ORANG? Pada akhir bagian tentang pengayaan pekerjaan, kami mengindikasikan bahwa ada perbedaan individu dalam efektivitasnya. Mempertimbangkan bahwa model karakteristik pekerjaan adalah cara formal dan diperluas untuk memperkaya pekerjaan, tidak mengherankan bahwa perbedaan individu dalam efektivitas terjadi di sini juga. Secara khusus, model ini berteori untuk menjadi sangat efektif dalam menggambarkan perilaku kelompok individu tertentu - mereka yang memiliki jumlah pertumbuhan yang tinggi membutuhkan kekuatan. Ini adalah individu yang memiliki kebutuhan tinggi untuk pertumbuhan dan perkembangan pribadi. Orang-orang yang tidak terlalu tertarik untuk meningkatkan diri mereka di pekerjaan tidak diharapkan untuk mengalami reaksi psikologis berteori terhadap dimensi pekerjaan inti, atau akibatnya, untuk menikmati hasil pribadi dan pekerjaan yang bermanfaat yang diprediksi oleh model.

MENEMPATKAN ITU sama sekali. Berdasarkan hubungan yang diusulkan antara dimensi pekerjaan inti dan reaksi psikologis yang terkait, model mengklaim bahwa motivasi kerja akan tertinggi ketika pekerjaan yang dilakukan menilai tinggi pada berbagai dimensi. Untuk menilai ini, kuesioner yang dikenal sebagai Survei Diagnostik Pekerjaan (JDS) telah dikembangkan untuk mengukur sejauh mana berbagai karakteristik pekerjaan hadir dalam pekerjaan tertentu. Berdasarkan tanggapan terhadap JDS, kita dapat membuat prediksi tentang sejauh mana suatu pekerjaan memotivasi orang yang melakukannya. JDS menghasilkan indeks yang dikenal sebagai skor potensi motivasi (MPS), yang merupakan indeks ringkasan potensi pekerjaan untuk memotivasi orang. Semakin tinggi skor untuk pekerjaan yang diberikan, semakin besar kemungkinan mengalami hasil pribadi dan kerja yang ditentukan oleh model. Mengetahui MPS pekerjaan membantu seseorang mengidentifikasi pekerjaan yang mungkin mendapat manfaat dari didesain ulang.

BUKTI UNTUK MODEL. Model karakteristik pekerjaan telah menjadi fokus dari banyak tes empiris, yang sebagian besar mendukung banyak aspeknya. Satu studi yang dilakukan di antara sekelompok pekerja klerus Afrika Selatan menemukan dukungan kuat. Pekerjaan karyawan di beberapa kantor di perusahaan ini diperkaya sesuai dengan teknik yang ditentukan oleh model karakteristik pekerjaan. Khususnya, karyawan yang melakukan pekerjaan yang diperkaya diberi kesempatan untuk memilih jenis tugas yang mereka lakukan (variasi keterampilan tinggi), melakukan seluruh pekerjaan (identitas tugas tinggi), menerima instruksi mengenai bagaimana pekerjaan mereka cocok dengan organisasi secara keseluruhan (tugas tinggi) signifikansi), bebas mengatur jadwal mereka sendiri dan memeriksa pekerjaan mereka sendiri (otonomi tinggi), dan menyimpan catatan produktivitas harian mereka (umpan balik yang tinggi). Kelompok karyawan lain, yang sederajat dalam semua hal kecuali pekerjaan mereka tidak diperkaya, berfungsi sebagai kelompok kontrol.

Setelah karyawan melakukan pekerjaan yang baru dirancang selama enam bulan, perbandingan dibuat antara mereka dan rekan-rekan mereka dalam kelompok kontrol. Sehubungan dengan sebagian besar hasil yang ditentukan oleh model, individu yang melakukan pekerjaan yang dirancang ulang menunjukkan hasil yang unggul. Secara khusus, mereka melaporkan merasa lebih termotivasi secara internal dan lebih puas dengan pekerjaan mereka. Ada juga tingkat absensi dan turnover yang lebih rendah di antara karyawan yang melakukan pekerjaan yang diperkaya.

Satu-satunya hasil yang diprediksi oleh model yang tidak terpengaruh adalah kinerja pekerjaan aktual; orang berprestasi sama baiknya dalam pekerjaan yang diperkaya dan tidak diperkaya. Ini tidak terlalu mengejutkan dalam penelitian ini karena kompleksitas pekerjaan memungkinkan banyak faktor untuk mempengaruhi kinerja pekerjaan, tidak semua yang mungkin dipengaruhi oleh desain pekerjaan. Namun, penelitian terbaru menunjukkan bahwa untuk jenis pekerjaan yang lebih sederhana, satu karakteristik pekerjaan tertentu, signifikansi tugas, memang memiliki efek menguntungkan pada kinerja pekerjaan.

Peserta dalam penelitian ini adalah pengacara telepon untuk universitas bernama alumni yang meminta sumbangan untuk mendanai beasiswa di almamater mereka. Sebelum bekerja suatu hari, sekelompok penelepon yang dipilih secara acak diminta untuk membaca cerita singkat yang menjelaskan dampak manfaat dari beasiswa ini pada kehidupan mantan siswa. Melalui prosedur ini, pentingnya pekerjaan mereka ditingkatkan dalam pikiran mereka. Grup penelepon lain yang ditugaskan ke grup kontrol tidak menerima informasi dalam bentuk apa pun. Pentingnya pekerjaan mereka secara dramatis meningkatkan kinerja penelepon pada pekerjaan itu. Dibandingkan dengan kelompok kontrol, pekerja yang dibimbing untuk memahami pentingnya pekerjaan mereka melakukannya pada tingkat yang jauh lebih tinggi. Faktanya, penelepon-menelepon ini mengumpulkan lebih dari dua kali lipat uang dari alumni yang mereka telepon, menunjukkan bahwa menghargai pentingnya pekerjaan mereka mendorong orang-orang untuk melakukan lebih banyak upaya untuk melakukan hal itu.

  

Merancang Pekerjaan yang Memotivasi: Pedoman Manajerial

Model karakteristik pekerjaan menentukan beberapa cara di mana pekerjaan dapat dirancang untuk meningkatkan potensi motivasi mereka.

TUGAS GABUNGAN. Alih-alih meminta beberapa pekerja melakukan bagian terpisah dari keseluruhan pekerjaan, akan lebih baik jika setiap orang melakukan seluruh pekerjaan. Melakukannya membantu memberikan variasi keterampilan dan identitas tugas yang lebih besar. Sebagai contoh, Corning Glass Works mendesain ulang pekerjaan sehingga orang-orang yang mengumpulkan hot plate laboratorium mengumpulkan seluruh unit alih-alih menyumbang satu bagian untuk proses perakitan.

SALURAN KRITIK TERBUKA. Pekerjaan harus dirancang untuk memberi karyawan umpan balik sebanyak mungkin. Semakin banyak orang tahu seberapa baik yang mereka lakukan (baik itu dari pelanggan, penyelia, atau rekan kerja), semakin baik mereka untuk mengambil tindakan korektif dan rencana masa depan. Kadang-kadang, isyarat tentang kinerja pekerjaan dapat dengan jelas diidentifikasi sebagai orang melakukan pekerjaan mereka (seperti kami dicatat bersamaan dengan penetapan tujuan). Dalam kasus terbaik, jalur komunikasi terbuka antara karyawan dan manajer sangat kuat dimasukkan ke dalam budaya perusahaan  seperti yang telah dilaporkan ada di grup produk kertas Boise Cascade  sehingga umpan balik mengalir tanpa ragu-ragu.

HUBUNGAN DENGAN KLIEN KLIEN. Model karakteristik pekerjaan menunjukkan bahwa pekerjaan harus diatur sehingga orang yang melakukan layanan (seperti montir mobil) melakukan kontak dengan penerima layanan (seperti pemilik mobil). Pekerjaan yang dirancang dengan cara ini tidak hanya akan membantu karyawan dengan memberikan umpan balik tetapi juga menyediakan variasi keterampilan (mis., Berbicara dengan pelanggan selain memperbaiki mobil) dan meningkatkan otonomi (dengan memberi orang kebebasan untuk mengelola hubungan mereka sendiri dengan klien).

Saran ini telah diimplementasikan di Sea-Land Service, perusahaan pengiriman laut dengan peti kemas besar. Begitu mekanik, pegawai, dan operator derek perusahaan ini mulai bertemu dengan pelanggan, mereka menjadi jauh lebih produktif. Memiliki wajah untuk diasosiasikan dengan pekerjaan yang dulu abstrak, mereka jelas membantu mereka mengambil pekerjaan lebih serius.

LOAD JOBS SECARA VERTIKAL. Seperti yang kami jelaskan sebelumnya, memuat pekerjaan secara vertikal melibatkan memberi orang tanggung jawab yang lebih besar untuk pekerjaan mereka. Mengambil tanggung jawab dan mengendalikan kinerja menjauh dari manajer dan memberikannya kepada bawahan mereka meningkatkan tingkat otonomi pekerjaan yang ditawarkan kepada karyawan tingkat rendah ini. Dan, menurut sebuah jajak pendapat baru-baru ini, otonomi adalah salah satu hal terpenting yang dicari orang dalam pekerjaan mereka  bahkan lebih penting daripada gaji tinggi. Mengingat hal ini, semakin banyak perusahaan yang memberikan kendali dan memberi karyawan semakin banyak kebebasan untuk melakukan pekerjaan sesuai keinginan mereka (dalam batas, setidaknya).