Human Capital & Considering Others: Organizational Applications

 

A.         Menganggap Orang Lain: Aplikasi Organisasi

Sejauh ini, kami telah mengidentifikasi beberapa proses dasar persepsi sosial dan telah menyinggung cara di mana mereka terlibat dalam perilaku organisasi. Sekarang, di bagian ini, kami akan membuat koneksi ini lebih eksplisit. Secara khusus, kami akan menjelaskan peran persepsi dalam dua kegiatan organisasi: wawancara kerja dan penilaian kinerja.

 

B.         Wawancara Ketenagakerjaan: Mengelola Tayangan untuk Calon Pengusaha

Keinginan untuk memberi kesan baik pada orang lain adalah universal. Dalam satu atau lain cara, kita semua melakukan hal-hal untuk mencoba mengendalikan bagaimana orang lain melihat kita, sering kali berusaha membuat mereka memikirkan kita dengan sebaik mungkin. Proses ini dikenal sebagai manajemen kesan. Umumnya, individu mencurahkan banyak perhatian pada kesan yang mereka buat di mata orang lain terutama ketika orang lain ini penting, seperti calon pemberi kerja.

Jejak calon majikan bentuk kita mungkin didasarkan pada perilaku halus, seperti bagaimana kita berpakaian dan berbicara, atau tindakan yang lebih rumit, seperti mengumumkan prestasi kita. Mereka mungkin merupakan hasil dari upaya yang diperhitungkan untuk membuat orang lain memikirkan kita dengan cara tertentu, atau mereka mungkin merupakan efek pasif dan tidak disengaja dari tindakan kita.

Penting bagi karyawan untuk membuat kesan yang baik pada rekan kerja mereka dengan mengenakan pakaian yang diharapkan dari mereka saat bekerja. Di banyak kantor hari ini, ini terdiri dari pakaian "bisnis kasual". Tetapi di sebagian besar perusahaan teknologi tinggi seperti Google, gaun itu sangat kasual. Pada saat yang sama, T-shirt dan celana jins akan membuat kesan yang tidak menyenangkan di suite eksekutif, di mana setelan bisnis klasik tetap pakaian standar. Kesan paling positif dapat dibuat dengan berpakaian dengan cara yang dianggap sesuai untuk pekerjaan itu.

Ketika berbicara tentang wawancara ketenagakerjaan, misalnya, ada beberapa hal yang biasanya dilakukan kandidat pekerjaan untuk meningkatkan kesan yang mereka buat. Dalam sebuah studi yang menarik, para peneliti merekam wawancara antara mahasiswa yang mencari pekerjaan dan perwakilan perusahaan yang memasang lowongan di pusat penempatan kerja kampus mereka. Berbagai pernyataan yang dibuat oleh kandidat dikategorikan sehubungan dengan teknik manajemen kesan yang mereka gunakan. Beberapa taktik biasa diamati. Tabel 3.12 mencantumkan taktik spesifik ini, memberikan contoh masing-masing dan menunjukkan persentase kandidat yang menggunakan teknik ini. Menariknya, teknik yang paling umum adalah promosi diri, dengan tegas menyatakan bahwa seseorang memiliki karakteristik yang diinginkan. Dalam hal ini, para kandidat umumnya menggambarkan diri mereka sebagai pekerja keras, keterampilan interpersonal, berorientasi pada tujuan, dan efektif sebagai pemimpin.

Para peneliti telah secara sistematis mencatat dan mengkategorikan apa yang dikatakan pelamar pekerjaan untuk tampil dengan baik kepada perekrut yang mewawancarai mereka. Berikut adalah daftar teknik yang ditemukan selama satu studi bersama dengan persentase peserta yang menggunakannya. Deskripsi dan contoh masing-masing teknik juga diberikan.

Yang penting, penelitian ini juga menemukan bahwa kandidat menggunakan teknik manajemen kesan ini dengan sukses besar. Semakin mereka mengandalkan taktik ini, semakin positif mereka dilihat oleh pewawancara sepanjang beberapa dimensi penting (mis., Sesuai dengan organisasi). Studi ini tidak hanya menegaskan bahwa kandidat pekerjaan memang mengandalkan teknik manajemen kesan selama wawancara kerja, tetapi juga bahwa ini menumbuhkan kesan positif yang diinginkan. Dengan mengingat hal ini, wawancara kerja dapat dilihat sebagai upaya berkelanjutan atas nama kandidat untuk menampilkan diri secara positif, dan bagi pewawancara untuk mencoba melihat melalui upaya-upaya tersebut, mencoba menilai para kandidat secara akurat. Seperti yang ditunjukkan bukti, tugas ini mungkin tidak sesederhana kelihatannya.

 

 C.         Penilaian Kinerja: Penilaian Resmi Tentang Kinerja Pekerjaan

Salah satu contoh yang paling jelas di mana persepsi sosial terjadi adalah ketika seseorang secara resmi mengevaluasi kinerja orang lain. Proses ini, dikenal sebagai penilaian kinerja, dapat didefinisikan sebagai proses di mana orang (biasanya atasan) mengevaluasi kinerja orang lain (biasanya bawahan), sering kali secara tahunan atau setengah tahunan, biasanya untuk keperluan menentukan kenaikan gaji, promosi, dan pelatihan kebutuhan.

Idealnya, proses ini harus sepenuhnya rasional, mengarah pada penilaian yang objektif dan tidak memihak tentang seberapa baik setiap karyawan melakukan pekerjaannya, dengan fokus pada kekuatan dan area yang membutuhkan perbaikan (lihat Gambar 3.12). Namun, berdasarkan apa yang kami katakan tentang persepsi sejauh ini, Anda mungkin tidak terkejut mengetahui bahwa proses evaluasi kinerja jauh dari objektif. Memang, orang memiliki kapasitas terbatas untuk memproses, menyimpan, dan mengambil informasi, membuat mereka cenderung bias ketika harus mengevaluasi orang lain.

Beberapa bias semacam itu telah diamati oleh para peneliti. Sebagai contoh, telah ditemukan bahwa peringkat orang dari kinerja orang lain tergantung pada sejauh mana kinerja itu konsisten dengan harapan awal penilai. Para peneliti dalam satu studi, misalnya, meminta manajer bank untuk menunjukkan seberapa baik mereka mengharapkan teller terbaru mereka untuk melakukan pekerjaan mereka. Kemudian, empat bulan kemudian, mereka diminta untuk menilai kinerja pekerjaan teller yang sebenarnya. Ditemukan bahwa manajer memberikan peringkat lebih tinggi kepada teller yang kinerjanya sesuai dengan harapan mereka sebelumnya daripada mereka yang melakukan lebih baik atau lebih buruk dari yang diperkirakan. Efek-efek ini meresahkan karena menunjukkan bahwa peningkatan kinerja beberapa karyawan mungkin tidak diakui atau, lebih buruk lagi, diturunkan peringkatnya! Tentu saja, sejauh keputusan manajemen sumber daya manusia dibuat berdasarkan beberapa sumber informasi, selain penilaian oleh atasan tunggal, kecil kemungkinan bahwa penilaian yang bias semacam itu tidak akan dikoreksi. Namun demikian, temuan-temuan ini dengan jelas menggarisbawahi poin utama: Persepsi tidak hanya didasarkan pada karakteristik orang yang dipersepsi tetapi juga orang yang mempersepsikannya.

Kesimpulan ini didukung oleh penelitian yang menunjukkan beberapa bias atribusi yang berbeda dalam evaluasi kinerja pekerjaan. Pertimbangkan, misalnya, penelitian yang mengilustrasikan bagaimana efek serupa dengan saya beroperasi dalam situasi penilaian kinerja. Sebuah studi yang dilakukan di bank, misalnya, telah menunjukkan bahwa semakin banyak teller melakukan hal-hal untuk menumbuhkan kesan positif pada atasan mereka (mis., Melakukan kebaikan untuk mereka, setuju dengan pendapat mereka), semakin banyak atasan melihat para teller itu mirip dengan diri. Dan, semakin mirip mereka diyakini, semakin tinggi atasan mengevaluasi pekerjaan mereka.

Penilaian kinerja seharusnya tidak bias, objektif, dan fokus pada aspek positif dan negatif dari kinerja pekerjaan karyawan. Jika ini positif, kita ngeri memikirkan apa yang mungkin negatif.

Seperti yang Anda bayangkan, karyawan sering berusaha membuat diri mereka terlihat baik bagi atasan dengan menawarkan penjelasan tentang pekerjaan mereka yang berfokus pada alasan internal yang mendasari kinerja baik mereka dan alasan eksternal yang mendasari kinerja buruk mereka. Memang, dua pemain yang sama baiknya tidak mungkin menerima peringkat kinerja yang sama ketika atribusi yang berbeda dibuat tentang penyebab kinerja mereka. Manajer cenderung memberikan peringkat yang lebih tinggi kepada individu yang kinerjanya buruk dikaitkan dengan faktor-faktor di luar kendali individu tersebut (misalnya, seseorang yang berusaha keras, tetapi terlalu tidak berpengalaman untuk berhasil) daripada orang-orang yang kinerjanya yang buruk mereka kaitkan dengan faktor internal (misalnya, mereka yang diyakini mampu, tetapi hanya malas dan menahan diri). Dengan kata lain, evaluasi kami terhadap kinerja orang lain memenuhi syarat berdasarkan sifat atribusi yang kami buat tentang kinerja itu.

Temuan-temuan seperti ini mengilustrasikan poin kami bahwa evaluasi kinerja organisasi jauh dari prosedur rasional yang tidak bias diharapkan untuk ditemukan. Sebaliknya, mereka mewakili campuran yang kompleks dari efek bias persepsi yang harus dihargai dan dipahami dengan baik jika kita ingin memiliki kesempatan untuk akhirnya meningkatkan akurasi proses evaluasi kinerja. Seperti yang akan Anda lihat di Today's Diverse dan Global Organisations di atas, perbedaan budaya dalam proses penilaian kinerja semakin memperumit masalah.