Situational Leadership and Lean Six Sigma

 Situational Leadership and Lean Six Sigma

Pentingnya Leadership sering ditekankan di bidang pengendalian kualitas. Terlepas dari pertimbangan ini, sedikit yang dikatakan tentang mekanisme teoretis yang menghubungkan Situational Leadership dan Lean Six Sigma. Artikel ini berfokus pada pertanyaan-pertanyaan ini dengan harapan dapat menginspirasi penelitian yang lebih sistematis. Fokusnya adalah pada interaksi manajemen dan budaya organisasi saat menggunakan Lean Six Sigma. Ada banyak definisi  untuk "Leadership" dalam literatur. Pada tahun 1991, 54 pakar Leadership dari 38 negara mendefinisikan definisi umum Leadership sebagai “mempengaruhi, memotivasi, dan memberdayakan orang lain agar efektif dan sukses dalam organisasi mereka”. Sebagian besar literatur  Leadership  dapat dibagi menjadi lima teori Leadership sebagai berikut: 

1. Behavioural Perspective, dua kelompok perilaku kepemimpinan (berorientasi pada manusia dan berorientasi pada tugas).

2. Contingency Perspective, menyatakan bahwa pemimpin yang efektif menyesuaikan gaya mereka dengan situasi. 

3. Competency Perspective, cobalah untuk mengidentifikasi karakteristik pemimpin yang efektif. 

4. Transformational Perspective, menunjukkan bahwa manajer menciptakan dan mengkomunikasikan visi. 

5. Implicit Leadership Perspective, mengatakan bahwa kepemimpinan menjadi lebih penting. 

Penting untuk dicatat bahwa tidak peduli teori apa yang akan dipilih untuk diikuti, para pemimpin setuju bahwa setiap orang ada di mana-mana dalam organisasi, bukan hanya  dewan. 

Behavioral Perspective

Awalnya, hanya empat Gaya Kepemimpinan yang diidentifikasi: 

1. Diktator

2. Otokratis 

3. Partisipatif 

4. Laissez-faire 

Pada tahun 1940-an dan 1950-an, banyak penelitian dilakukan untuk menentukan Perilaku Kepemimpinan mana yang membuat para eksekutif lebih efektif. Hasilnya mengelompokkan  perilaku yang berbeda di sekitar dua kutub, berorientasi pada tugas dan berorientasi pada manusia.  Kedua contoh ekstrim ini jelas merupakan generalisasi yang berguna dalam teori, tetapi  dalam praktiknya mereka jarang menjadi manajer yang sepenuhnya berorientasi pada tugas atau sepenuhnya berorientasi pada manusia. Dikotomi juga mengasumsikan bahwa ketinggian ekstrim adalah yang terbaik dalam semua situasi, tetapi seperti yang diklaim oleh para ahli teori kontingensi, perilaku pemimpin terbaik sebenarnya dapat bergantung pada situasi.Ada jenis kelamin, seperti yang dinyatakan oleh para ahli teori kepemimpinan kontingensi.

Contingency Perspective

 Di antara teori kontingensi, teori "pass goal" (berdasarkan teori motivasi yang diharapkan adalah teori yang terbukti. Keyakinan bahwa para pemimpin melayani pengikut mereka dengan memahami kebutuhan mereka dan memfasilitasi kinerja pekerjaan mereka. Teori Kepemimpinan ini mendukung empat gaya kepemimpinan: 

1. Directive: Pemimpin menetapkan tujuan dan kriteria 

2. Supportive: Manajer ramah, bersahabat, dan  mendukung pengikut mereka. 

3. Participative: Pengikut terlibat dalam menetapkan tujuan dan kriteria. 

4. Achievement Oriented: Manajer menetapkan tujuan yang menantang dan berusaha untuk perbaikan terus-menerus. 

 Teori kontingensi lainnya meliputi: 

1. Teori Kepemimpinan Situasional dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard (1988). Pemimpin mengatakan mereka akan menyesuaikan gaya mereka berdasarkan kemauan pengikut mereka. 

2. Model Kontingensi Fiedler (Feedler, 1967). Efektivitas kepemimpinan tergantung pada apakah gaya kepemimpinan alami orang tersebut cocok untuk situasi tersebut. 

3. Teori Alternatif Kepemimpinan (Schriesheim, 1997). Ini mengidentifikasi kondisi yang membatasi efektivitas  pemimpin dan mendorong para pemimpin untuk membantu pengikut  mereka dalam mengajar. 

Competency Perspective

 Gagasan untuk mengidentifikasi ciri-ciri kepribadian yang selanjutnya memfasilitasi kepemimpinan yang efektif adalah dasar dari teori kompetensi. Ciri-ciri kepribadian berikut sebagai hal yang penting bagi seorang manajer yang sukses: 

1. Kecerdasan Emosional 

2. Kejujuran 

3. Dorongan 

4. Motivasi Kepemimpinan 

5. Kepercayaan 

6. Intelijen 

7. Pengetahuan Bisnis 

Transformational Perspective

Pemimpin transformasi sebagai agen transformasi yang menciptakan, mengomunikasikan, dan memodelkan visi  tim atau organisasi dan menginspirasi pengikut  visi ini. Sebaliknya, ada kepemimpinan transaksional yang membantu organisasi  mencapai tujuan mereka saat ini dengan lebih efisien. Untuk beberapa waktu, kepemimpinan karismatik telah digunakan sebagai sinonim untuk kepemimpinan transformasional, tetapi pada akhirnya dilihat sebagai perspektif kepemimpinan yang terpisah yang menggunakan  referensi  pengikut untuk membangun dirinya sendiri.

Implicit Leadership Perspective 

 Keempat jenis teori kepemimpinan yang diteliti sejauh ini (competency, behavioural, contingency dan transformational) semuanya memiliki  asumsi dasar yang sama bahwa para pemimpin dapat membuat perbedaan dalam  organisasi. Di sisi lain, bentuk implisit terakhir dari teori kepemimpinan percaya bahwa pentingnya kepemimpinan dilebih-lebihkan. Ini karena kami percaya bahwa asal mula kepemimpinan terletak pada kebutuhan akan kontrol manusia. 

Level 5

Pimpinan Level 5 berada di puncak hirarki keterampilan dan membangun skala perusahaan yang bertahan lama melalui kombinasi paradoks antara kerendahan hati pribadi dan kemauan profesional. Pimpinan Level 5 secara rutin mengagumi faktor eksternal lainnya dan keberuntungan  kesuksesan perusahaan, tetapi  menyalahkan diri mereka sendiri atas hasil yang buruk. Mereka juga bertindak dengan tenang, tenang dan penuh tekad untuk memotivasi diri mereka sendiri, mengandalkan standar yang diilhami daripada karisma. Sama sekali tidak toleran terhadap keadaan biasa-biasa saja, mereka berpegang teguh pada tekad mereka untuk melakukan apa pun untuk mencapai hasil yang luar biasa. Mereka juga memilih penerus yang hebat untuk diri mereka sendiri untuk membuat organisasi  lebih sukses di masa depan. 

Six Sigma 

 Gaya ini menganjurkan standar efektivitas kepemimpinan yang lebih tinggi melalui prinsip-prinsip inti Six Sigma dan merupakan model yang dapat dikejar siapa saja, terlepas dari apakah perusahaan menggunakan Six Sigma. Six Sigma Leadership didefinisikan oleh kombinasi stabilitas (keseimbangan) dan responsif (fleksibilitas). Six Sigma Leadership tidak berfokus pada kualitas seperti karisma, tetapi pada keterampilan praktis dan prinsip-prinsip yang dapat diterapkan untuk menciptakan dan mempertahankan kesuksesan dalam perusahaan.

Level 5 dan Six Sigma Leadership

 Baru-baru ini, dua teori kepemimpinan baru  telah diperkenalkan. Kepemimpinan Tingkat 5 dan Six Sigma Leadership. Pemimpin Level 5 menunjukkan kerendahan hati yang meyakinkan, memprioritaskan kepentingan organisasi di atas diri mereka sendiri, menunjukkan komitmen yang kuat  dan kemampuan untuk memanfaatkan orang lain sebaik mungkin. Mereka adalah campuran dari  kerendahan hati pribadi dan kekuatan kemauan. Six Sigma Leadership didasarkan pada gagasan bahwa kepemimpinan adalah kombinasi keterampilan yang dapat dipelajari yang menggabungkan keseimbangan dan fleksibilitas untuk meningkatkan kinerja. Pengambilan keputusan berdasarkan data dan orientasi pelanggan yang konstan adalah salah satu karakteristik terpenting dari Six Sigma Leadership. 

Situational Leadership

Leadership merupakan faktor penting dalam suatu organisasi atau perusahaan. Dengan Leadership yang  tepat, maka organisasi akan selalu mengambil langkah yang tepat dan mampu mencapai tujuan. Salah satu teori kepemimpinan yang cocok diterapkan di era dinamis ini adalah Contingency Model of Leadership Effectiveness dari Fred Fiedler (1967). Teori tersebut menyatakan bahwa efektivitas suatu kelompok atau organisasi tergantung pada interaksi antara kepribadian pemimpin dan situasi. Situasi dirumuskan dengan dua karakteristik yaitu derajat situasi di mana pemimpin menguasai, mengendalikan dan mempengaruhi situasi, dan derajat situasi yang menghadapkan manajer dengan ketidak pastian.

Situasi sangat menentukan Leadership Style mana yang paling efektif, oleh karena itu pemimpin harus mampu membaca situasi dan menyesuaikan Leadership Style sesuai dengan situasi yang terjadi. Tidak ada Leadership Style yang mampu diterapkan setiap waktu, Leadership harus mampu beradaptasi dengan situasi dan kondisi yang sedang terjadi. Leadership Style yang menyesuaikan situasi tersebut dikenal dengan Situational Leadership Style.

Situational Leadership Style dikembangkan oleh Paul Hersey dan pakar Leadership yaitu Ken Blanchard. Situational Leadership bukanlah Leadership Style yang Statis. Sebaliknya, hal tersebut fleksibel, di mana manajer menyesuaikan gaya manajemennya dengan berbagai faktor di tempat kerja, termasuk hubungannya dengan karyawan. Artinya, manajer yang hidup dengan Situational Leadership harus memilih Leadership Style yang berkaitan dengan kematangan pengikut. Misalnya, jika kedewasaan pengikut tinggi, model menyarankan pemimpin memberikan panduan minimal. Sebaliknya, jika kematangan pengikut rendah, manajer mungkin perlu memberikan arahan eksplisit dan mengawasi kerja - sama untuk memastikan kelompok memiliki kejelasan tentang tujuan mereka dan bagaimana mereka diharapkan untuk mencapainya. Tingkat kematangan pengikut dibagi menjadi tiga kategori yaitu tinggi, sedang dan rendah sebagai berikut:

1. Kedewasaan tinggi mencakup individu yang berkemampuan tinggi dan percaya diri yang berpengalaman dan bekerja sendiri dengan baik. 

2. Kedewasaan sedang umumnya dibagi menjadi dua kelompok, yang pertama adalah karyawan yang mampu tetapi kurang percaya diri untuk mengambil tanggung jawab, dan kelompok kedua memiliki kepercayaan diri tetapi tidak mau melakukan tugas yang ada. 

3. Karyawan dengan tingkat kematangan rendah tidak cukup terampil untuk melakukan tugas tetapi sangat antusias.

Dalam penerapan Situational Leadership, manajer harus bisa membangun hubungan yang baik antara pemimpin dan karyawan. Untuk membangun hubungan terdapat 4 model kepemimpinan yaitu:

1. Delegation Style: Gaya tugas rendah dan hubungan rendah di mana pemimpin memungkinkan kelompok untuk mengambil tanggung jawab atas keputusan tugas. Ini paling baik digunakan dengan pengikut yang memiliki kematangan tinggi.

2. Participating Style: Gaya dengan tugas rendah dan hubungan tinggi yang menekankan gagasan dan keputusan bersama. Manajer dapat menggunakan gaya ini dengan pengikut moderat yang berpengalaman tetapi mungkin kurang percaya diri untuk melakukan tugas yang diberikan.

3. Selling Style: Gaya tugas tinggi dan hubungan tinggi di mana pemimpin berusaha menjual ide mereka kepada kelompok dengan menjelaskan arah tugas secara persuasif. Ini juga digunakan dengan pengikut moderat. Berbeda dengan gaya sebelumnya, pengikut ini memiliki kemampuan tetapi tidak mau melakukan pekerjaan itu.

4. Telling Style: Gaya tugas tinggi, hubungan rendah di mana pemimpin memberikan arahan eksplisit dan mengawasi bekerja dengan cermat. Gaya ini ditujukan untuk pengikut yang jatuh tempo rendah.

Teori Situational Leadership menyebutkan bahwa terdapat 2 Leadership Style yang dasar untuk membangun Situational Leadership yaitu Directive Behavior, dan Supportive Behavior. Directive Behavior dapat digambarkan dengan 3 kata yaitu Structure, Control, dan Supervise. Sedangkan Supportive Behavior dapat digambarkan dengan 3 kata juga yaitu menghargai, mendengar dan memfasilitasi. Perpaduan antara Directive Behavior, dan Supportive Behavior yang menghasilkan Situational Leadership memiliki 4 aspek yaitu:

1. Directing (mengarahkan): Dalam Model Situational Leadership, Mengarahkan adalah tingkat awal atau dasar Leadership Style. Hampir semua karyawan baru membutuhkan Leadership Style yang lebih terarah. Mereka sangat formatif dengan sedikit atau tanpa pengalaman dalam peran baru mereka. Pada tahap formatif pengikut dicirikan oleh kompetensi rendah dan komitmen tinggi, ketidakmampuan untuk mematuhi, dengan kemungkinan perasaan tidak aman. Ketika secara langsung melaporkan bahwa pekerjaan tidak dapat diselesaikan karena ketidaktahuan, pemimpin harus meluangkan lebih banyak waktu untuk bekerja dengan karyawan, memberikan instruksi yang jelas dan tindak lanjut yang teratur. Ini semua tentang dorongan dan motivasi: merayakan hasil positif, dan membuat saran dan tindakan korektif untuk mengurangi hasil positif. Idenya adalah untuk menginspirasi pengikut untuk naik ke level berikutnya.

2. Coaching: Pelatih ditujukan untuk pengikut yang telah mengembangkan berbagai kemampuan dan meningkatkan komitmen. Pengikut tidak sepenuhnya percaya diri dengan kemampuan mereka, tetapi mereka menyadari kemampuan mereka. Pada titik ini pemimpin masih perlu fokus pada tugas yang masih membutuhkan banyak investasi waktu, namun kini fokusnya bisa diperluas ke membangun relasi dengan karyawan, membangun kepercayaan yang sudah mulai tumbuh, dan motivasi yang sudah ada sejak lama. Demikian pula, para pemimpin perlu menghabiskan banyak waktu untuk mendengarkan dan memberikan nasihat. Tujuannya untuk menarik pengikut agar bisa masuk ke jenjang yang lebih tinggi. Ada lebih sedikit "pembicaraan" dan lebih banyak "saran" sebagai pelatih, yang mengarah pada lebih banyak dorongan. Kesadaran akan pertumbuhan mendorong mereka untuk melangkah lebih jauh. Ini masih merupakan tahap yang digerakkan oleh pemimpin.

3. Supporting (Dukungan): Pendukung akan mendapatkan dukungan. Pendukung ini sekarang dapat melakukan tugasnya, tetapi mereka masih tidak konsisten dan belum berinvestasi sepenuhnya. Pengikut tidak boleh bekerja sama, atau melakukan pekerjaan sesedikit mungkin, terlepas dari kompetensi mereka. Pemimpin harus berpartisipasi dan mendukung pengikut. Pemimpin tidak lagi perlu memberikan instruksi terperinci atau menindaklanjuti sesering mungkin, tetapi perlu terus-menerus memeriksa untuk memastikan bahwa pekerjaan dilakukan pada tingkat yang diperlukan. Pengikut saat ini sangat kompeten, tetapi tidak percaya pada kemampuan mereka sendiri, atau tidak sepenuhnya berkomitmen untuk menjadi yang terbaik dan luar biasa. Pemimpin sekarang harus mengurangi fokus mereka pada tugas saat ini dan harus lebih fokus pada hubungan antara pengikut, pemimpin dan tim. Ini adalah fase hubungan tindak lanjut yang digerakkan oleh pengikut.

4. Delegating: Tujuan delegasi adalah untuk menciptakan pengikut yang, di bawah pengawasan yang memadai, memiliki kemampuan dan kemampuan yang cukup untuk menangkap bola dan menjalankannya. Pengikut adalah orang yang berkualifikasi tinggi, berkomitmen tinggi, agresif, dan cakap. Sebagai seorang pemimpin, Anda sekarang dapat mendelegasikan tugas kepada pengikut dan mengamati dengan tindak lanjut yang minimal, karena mereka tahu mereka akan mendapatkan hasil yang dapat diterima atau bahkan sangat bagus. Fokus pada tugas rendah, dan fokus pada hubungan rendah. Meskipun pujian atas kinerja luar biasa yang terus berlanjut, tidak perlu memuji setiap tugas. Ini adalah tahap yang digerakkan oleh pengikut.

Hubungan antara Situational Leadership dan Lean Six Sigma 

 Lean Six Sigma tidak lagi hanya inisiatif pemotongan biaya, sangat berhasil di beberapa organisasi yang juga  tertanam  dalam praktik perusahaan. Contohnya termasuk Lean Toyota dan  Six Sigma GE. Namun, banyak organisasi lain berjuang untuk berhasil dalam Lean Six Sigma karena berbagai faktor kegagalan. Masalahnya adalah bahwa gaya dan karakteristik kepemimpinan yang berbeda membuat pengenalan Lean Six Sigma sukses bagi organisasi. Kualitas ditentukan oleh manajemen puncak dan tidak dapat didelegasikan. Juga, kualitas kinerja perusahaan tidak pernah bisa lebih baik dari kualitas atas. Teori yang ada menunjukkan bahwa organisasi harus memiliki Situational Leadership di puncak untuk berhasil menerapkan proses peningkatan kualitas, dan budaya dan tujuan yang harus diadopsi oleh  manajemen menengah transaksi. Ini menunjukkan bahwa itu perlu diciptakan. Menurut survei, hubungan  tak terpisahkan antara Kepemimpinan dan Keterlibatan mendukung keberhasilan program peningkatan kualitas. Dengan memasukkan mereka ke dalam budaya organisasi, skeptisisme awal karyawan dapat diatasi. 

Situational Leadership diakui sebagai mekanisme untuk memperkenalkan nilai dan norma budaya ke dalam suatu organisasi; pada saat yang sama, konsep budaya yang mempengaruhi sifat kepemimpinan organisasi telah diadvokasi, Ini menunjukkan saling ketergantungan antara Situational Leadership dan Culture. Secara keseluruhan, pengenalan Lean Six Sigma perlu dikaitkan erat dengan perubahan budaya untuk menghindari jatuh ke dalam perangkap yang sama seperti Total Quality Management (TQM) jatuh ke dalam program peningkatan kualitas generasi sebelumnya.

Gambar 3. Model Situational Leadership, Culture, & Lean Six Sigma

Situational Leadership dan Culture mempertimbangkan kondisi di dalam organisasi, tetapi Forker (1991) membuat perbedaan di tingkat komunitas tentang bagaimana  kualitas dan peningkatan berkelanjutan didefinisikan pada saat penulisan di Amerika Serikat, Jepang, dan Uni Soviet. Bagaimana itu ada, tingkat yang berbeda mempengaruhi Culture perusahaan. Singkatnya, mirip dengan model TQM yang diperkenalkan oleh Waldman (1993), peneliti mengusulkan model yang ditunjukkan pada Gambar 3 untuk menggambarkan hubungan antara Situational Leadership, Culture, dan Lean Six Sigma. Model ini menggambarkan hubungan kunci yang diidentifikasi dalam literatur sejauh ini. 

1. Interaksi antara Situational Leadership dan Culture dalam suatu organisasi. 

2. Faktor tingkat komunitas ekstra-organisasi yang mempengaruhi Culture perusahaan. 

3. Dampak (1) dan (2) di atas terhadap perilaku Lean Six Sigma karyawan, dipengaruhi oleh Situational Leadership dan Culture dalam organisasi. 

4. Gabungan semua hal di atas untuk menghasilkan hasil Lean Six Sigma. 

Topik Utama Baru 

 Tinjauan tersebut menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif memiliki kualitas seperti Motivasi, Kepemimpinan, Kejujuran dan Integritas, Kepercayaan Diri, Keterampilan Kognitif, Literasi Bisnis, yang membuat mereka menonjol di antara yang lain. Sejak tahun 2000, beberapa gaya kepemimpinan baru juga telah diusulkan: Ideological Leadership, Pragmatic Leadership, Authentic Leadership, Ethical Leadership, Spiritual Leadership, Distributed Leadership, dan Integrative Public Leadership. Namun, mereka tidak didefinisikan dengan baik dan tumpang tindih satu sama lain, tumpang tindih dengan gaya yang lebih tradisional yang sebelumnya diselidiki dalam literatur. Kepemimpinan untuk bekerja sama mengembangkan model kepemimpinan baru yang menggabungkan keunikan gaya baru yang diusulkan ini. Mendefinisikan kualitas kepemimpinan  yang membantu keberhasilan implementasi Lean Six Sigma adalah penting bagi perusahaan yang memulai perjalanan seperti itu dan memastikan bahwa pemimpin yang tepat sudah ada. 

 Tinjauan literatur sistematis ini juga menekankan perlunya memperluas penelitian tentang Situational Leadership dan Lean Six Sigma ke Culture yang berbeda. Aspek National Culture dapat mempengaruhi efektivitas implementasi Lean. Penelitian tentang isu-isu geokultural terkait Lean Six Sigma dapat menjadi aliran penelitian yang menarik.

Ada juga peluang untuk penelitian lebih lanjut di bidang kesehatan. Ini telah menjadi area penelitian yang penting dalam beberapa tahun terakhir, dan banyak studi kasus telah menunjukkan bagaimana Lean Six Sigma dapat meningkatkan kualitas perawatan pasien, tetapi ada ruang untuk pendekatan yang lebih umum untuk perawatan pasien. Akhirnya, kebutuhan untuk penyelidikan lebih lanjut terhadap dampak struktur sosial ditekankan. Dampak lingkungan kerja, kesejahteraan karyawan, serikat pekerja, dan keberlanjutan sosial pada tipe kepemimpinan yang dibutuhkan untuk perekrutan Lean Six Sigma yang sukses adalah area yang menarik.

Kesimpulan dan Implikasi

Lean dan Six Sigma telah menjadi strategi bisnis paling populer untuk menerapkan perbaikan berkelanjutan di organisasi manufaktur, layanan, dan layanan publik. Perbaikan berkelanjutan adalah tujuan utama setiap organisasi untuk membantu mereka mencapai kualitas dan keunggulan operasional dan untuk meningkatkan kinerja.

Namun, terlepas dari keberhasilannya di beberapa organisasi, yang lain berjuang untuk mengubah Lean Six Sigma menjadi sukses, dengan alasan kurangnya kepemimpinan, perubahan fokus bisnis, hambatan internal dan ketersediaan sumber daya sebagai faktor penghambat utama, menunjukkan bagaimana Lean Six Sigma adalah alat pengembangan kepemimpinan yang efektif: 'pemimpin memungkinkan organisasi untuk berpindah dari satu paradigma ke paradigma lainnya; dari satu cara kerja ke cara kerja yang lain. Lean Six Sigma menyediakan konsep, metode, dan alat untuk mengubah proses. Pakar Leadership, menekankan bagaimana perjalanan peningkatan berkelanjutan perlu dimulai dengan rasa urgensi dan mengidentifikasi Leadership sebagai persyaratan yang sangat dibutuhkan untuk penerapan Lean Six Sigma yang sukses dan penting untuk mempertahankan peningkatan.

Fokus penelitian ini adalah untuk mengintegrasikan Situational Leadership dan pengetahuan yang ada tentang  Lean Six Sigma, memberikan titik awal bagi  peneliti dan praktisi yang ingin menerapkan Lean Six Sigma dalam organisasi mereka, dan memberikan saran untuk penelitian masa depan. Keterbatasan yang melekat dalam desain penelitian adalah tidak adanya perbedaan kepemimpinan yang dibutuhkan manajer senior/menengah dan  menengah dalam suatu organisasi dan kurangnya perbedaan antara sektor industri seperti manufaktur dan jasa. Gaya kepemimpinan yang berbeda  diperlukan di sektor industri yang berbeda, dan di seluruh organisasi dengan ukuran yang sangat berbeda. Namun, jelas bahwa Situational Leadership merupakan faktor penting dalam keberhasilan Lean Six Sigma, dan dampaknya adalah penelitian di masa depan untuk menentukan karakteristik kepemimpinan mana yang lebih berkontribusi pada keberhasilan implementasi Lean Six Sigma yang akan ditargetkan. Seperti yang telah kita lihat,  beberapa gaya kepemimpinan baru telah diusulkan sejak tahun 2000, tetapi tidak didefinisikan dengan baik. Kita perlu mengembangkan model kepemimpinan baru yang menggabungkan karakteristik kepemimpinan yang dibutuhkan untuk Lean Six Sigma. Ini juga mempengaruhi manajemen dan membantu perusahaan yang memulai perjalanan Lean Six Sigma untuk menjalankan kepemimpinan yang tepat.