Resource-Based Competitive Theory's Benefits on Healthcare Organization

   Semakin banyak penelitian menunjukkan efektivitas inovasi praktik bisnis berbasis bukti. Namun, menunjukkan keefektifannya saja tidak cukup. Inovasi dalam praktik bisnis perlu diadopsi, ditingkatkan, dan berkelanjutan secara efisien dan efektif.
    Sayangnya, terlalu banyak inovasi praktik bisnis yang gagal bertahan melewati tahap implementasi dan studi awal. Banyak alasan potensial untuk kegagalan ini ada: ketidaksesuaian antara prioritas bisnis dan intervensi, dukungan yang tidak memadai dari pemangku kepentingan dan pelanggan, kecocokan yang buruk antara pelanggan dan proposisi nilai apoteker, advokasi yang tidak memadai tentang manfaat dan nilai intervensi, dan model keuntungan yang tidak berkelanjutan. . Model penelitian praktik yang tersedia belum menunjukkan bagaimana apoteker dapat secara konsisten meningkatkan inovasi praktik secara berkelanjutan.
    Banyak kerangka kerja telah digunakan untuk menggambarkan, memahami, dan memprediksi adopsi dan penyebaran inovasi berbasis bukti ke dalam praktik rutin. Tulisan ini mengusulkan kerangka kerja dari literatur bisnis, teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya, yang dapat digunakan untuk melakukan penelitian tentang inovasi dalam praktik bisnis.
    Berasal dari literatur perencanaan strategis, teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya membahas kompleksitas adopsi inovasi, difusi, dan kesuksesan berkelanjutan dalam pengaturan praktik kompetitif. Ini adalah teori interdisipliner yang dikembangkan dari berbagai disiplin ilmu termasuk pemasaran, manajemen, etika, hukum, manajemen rantai pasokan, dan bisnis umum. Premisnya yang tampak sederhana adalah bahwa keberlanjutan inovasi berasal dari pengembangan kemampuan dan sumber daya yang unggul.
    Ini menawarkan landasan teoretis untuk mengevaluasi inovasi yang dapat digunakan dalam konteks bisnis. Bisnis selalu terjadi di lingkungan yang kompetitif, sehingga teori apa pun harus konsisten dengan teori persaingan umum. Sesuai dengan namanya, keunggulan kompetitif teori berbasis sumber daya sesuai dengan persyaratan ini. Argumen lain untuk teori ini adalah memberikan landasan bagi teori standar penelitian praktik bisnis termasuk ilmu implementasi, antara lain. Ini memberikan kesempatan untuk menyatukan sejumlah aliran penelitian ke dalam satu kerangka kerja yang koheren. Bahkan, teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya dapat berfungsi sebagai teori umum untuk ilmu sosial dan administrasi dalam praktik bisnis.

Teori Keunggulan Kompetitif Berbasis Sumber Daya

Teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya berpendapat bahwa keberhasilan jangka panjang dari setiap inovasi bisnis (misalnya, layanan bisnis) didasarkan pada sumber daya internal perusahaan yang menawarkannya, kemampuan perusahaan dalam menggunakan sumber daya tersebut untuk mengembangkan keunggulan kompetitif atas pilihan bersaing, dan kontribusi inovasi terhadap kinerja keuangan perusahaan di pasar. Ini prediktif karena menghipotesiskan hubungan terarah antara konsep persaingan.
Dalam teori ini, "perusahaan" didefinisikan sebagai organisasi bisnis, seperti apotek independen, rantai apotek, rumah sakit, atau entitas organisasi lain yang menawarkan barang dan jasa. Dalam tulisan ini, istilah "perusahaan" akan digunakan secara bergantian dengan istilah "bisnis" dan "organisasi." Teori ini menganggap inovasi sebagai proses evolusi yang didasarkan pada premis-premis berikut:
Permintaan terus bervariasi di segmen pasar;
Konsumen dan perusahaan kekurangan informasi yang sempurna;
Manusia dimotivasi oleh kepentingan diri sendiri;
Perusahaan mencari kinerja keuangan yang superior;
Sumber daya perusahaan yang heterogen adalah modal fisik, manusia, dan organisasi;
Persaingan adalah sumber inovasi dan berasal dari kemampuan perusahaan untuk mengenali, memahami, membuat, memilih, menerapkan, dan memodifikasi strategi sesuai dengan situasinya;
Kinerja keuangan antar perusahaan bervariasi tergantung pada sumber daya dan kemampuan mereka.
Teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya berpendapat bahwa inovasi mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan mengumpulkan dan menggunakan sumber daya untuk melayani kepentingan konsumen dengan cara yang sulit untuk diganti atau ditiru. Dikatakan bahwa inovasi yang berhasil ditentukan tidak hanya oleh inovasi. Keberhasilan juga merupakan hasil dari orang-orang yang terlibat, organisasi di balik inovasi, faktor kontekstual seputar penerapan dan penyebarannya, serta manfaat inovasi bagi pemangku kepentingan dan perusahaan. Teori ini telah dipelajari secara ekstensif, dan memungkinkan peneliti untuk memahami dan menjelaskan apa yang berhasil, di mana ia bekerja, dan mengapa.
Dalam kerangka teoritis, keberlanjutan inovasi (misalnya, layanan apotek) bergantung pada potensi inovasi untuk menambah keunggulan kompetitif perusahaan dan kinerja keuangan di lingkungan pasar tempat inovasi diperkenalkan. Selain itu, keunggulan kompetitif dan kinerja keuangan suatu inovasi bergantung pada dinamika pasar dan kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan inovasi dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan lebih baik daripada pilihan pesaing.
Praktek Inovasi

Inovasi dalam praktik kebisnisan terdiri dari setiap perubahan dalam penyediaan layanan kebisnisan yang dianggap baru oleh konsumen, pembayar, atau pemangku kepentingan. Inovasi praktik dapat berupa layanan itu sendiri, proses layanan, atau model bisnis layanan.
Inovasi Layanan
Inovasi dalam layanan terjadi ketika layanan atau paket layanan ditawarkan yang baru bagi pasar, perusahaan, atau industri. Mereka dapat berupa inovasi radikal seperti penawaran baru (mis., Pengiriman drone) atau masuk ke pasar baru (mis., Ekspansi internasional). Alternatifnya, inovasi layanan dapat bersifat inkremental seperti perubahan kecil pada layanan yang ditawarkan, peningkatan layanan, atau praktik promosi baru.

Inovasi Proses Layanan

Inovasi proses layanan adalah perubahan dalam operasi dan proses layanan yang memengaruhi pengalaman dan hasil konsumen. Inovasi proses dapat mengubah cara pertukaran informasi antar pihak, meningkatkan proses back-office, atau mengubah struktur di mana layanan disediakan. Karena proses sangat selaras dengan layanan yang ditawarkan, mereka sering kali menghasilkan paket layanan atau layanan baru juga. Misalnya, layanan apotek berbasis janji temu, di mana pasien yang terdaftar memiliki hari janji bulanan yang ditentukan untuk mengambil semua obat kronis, merupakan perubahan dalam proses layanan dan paket layanan baru. Seperti inovasi layanan, inovasi proses layanan dapat bersifat radikal, terdiri dari perubahan mendasar pada proses yang ada (misalnya, sinkronisasi pengobatan berdasarkan janji temu) atau perubahan kecil tambahan seperti mengubah alur kerja apotek. Baik radikal atau inkremental, inovasi proses mengubah pengalaman pelanggan (misalnya, kenyamanan yang lebih besar), mencapai hasil pelanggan baru (misalnya, kepatuhan pengobatan yang lebih baik), atau keduanya.

Inovasi Model Bisnis Layanan

Inovasi model bisnis adalah perubahan besar dalam cara layanan menghasilkan pendapatan dan/atau memperoleh keuntungan. Sebuah model bisnis jasa menggambarkan bagaimana bisnis jasa (misalnya, apotek) atau komponennya (misalnya, departemen bisnis) menghasilkan pendapatan yang cukup untuk menutupi biaya penyediaan layanan. Di apotek, inovasi model bisnis mungkin merupakan langkah dari praktik tradisional menghasilkan pendapatan dengan menjual barang dagangan atau menyediakan layanan dengan biaya tertentu ke model bisnis berbasis nilai, bayar-untuk-kinerja, dan bentuk lain yang baru.
Inovasi model bisnis sering kali mengarah pada inovasi baik dalam paket layanan maupun proses. Pergeseran dari kontrak bisnis berbayar untuk layanan ke bayar untuk kinerja, misalnya, telah mendorong bundling kemasan dosis unit, aplikasi ponsel cerdas, sinkronisasi pengobatan, dan konseling pasien untuk meningkatkan kepatuhan pasien terhadap rejimen pengobatan mereka.
Sumber Daya Perusahaan

Barney menyatakan bahwa sumber daya adalah "semua aset, kemampuan, proses organisasi, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan, dll. dikendalikan oleh perusahaan yang memungkinkan perusahaan untuk memahami dan menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya". Sumber daya dapat berupa:
Keuangan (misalnya, uang tunai, akses ke kredit);
Fisik (misalnya, bangunan, perlengkapan, peralatan);
Hukum (misalnya, paten, merek dagang);
Manusia (misalnya, keterampilan klinis, manajerial, dan interpersonal);
Organisasi (misalnya, budaya, pengetahuan kelembagaan, kebijakan);
Informasi (misalnya, pengetahuan kepemilikan tentang operasi dan pasar);
Relasional (misalnya, hubungan dengan pemasok dan pelanggan).
Sumber daya juga dapat diklasifikasikan sebagai berwujud dan tidak berwujud. Sumber daya berwujud adalah hal-hal fisik seperti bangunan, perlengkapan, tanah, mesin, orang, dan teknologi. Sumber daya tidak berwujud adalah setiap hal nonfisik yang berada di dalam perusahaan, termasuk pengetahuan institusional, informasi kepemilikan, reputasi merek, keahlian manajemen, aset keuangan, dan budaya organisasi.
Perusahaan yang mengumpulkan sumber daya berwujud dan tidak berwujud yang tepat dapat memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan lain jika sumber daya tersebut membantu mereka menawarkan inovasi layanan yang lebih baik dan sulit untuk ditiru atau ditiru. Secara umum, sumber daya tidak berwujud menawarkan keunggulan kompetitif yang lebih berkelanjutan karena sulit untuk ditiru. Inovasi nyata seperti layanan drive-through, area konseling pasien, dan kios interaktif layar sentuh menawarkan keuntungan hanya untuk periode waktu yang singkat karena pesaing dapat lebih mudah menduplikasi atau membelinya. Faktor tidak berwujud seperti keahlian apoteker dalam melayani pasien di area drive-through dan konseling atau perangkat lunak berpemilik yang tertanam di dalam kios lebih sulit untuk direproduksi.
Berbagai sumber daya yang terkait dengan keunggulan kompetitif telah diidentifikasi dari literatur bisnis. Meskipun literatur telah memeriksa sejumlah besar sumber daya yang mendukung layanan bisnis inovatif, studi terputus dari kerangka keseluruhan dan hanya menghasilkan pemahaman yang terpisah-pisah tentang peran mereka dalam keunggulan kompetitif.
Kemampuan Perusahaan

Kapabilitas menggambarkan kapasitas perusahaan untuk menggunakan sumber dayanya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan/pemangku kepentingan secara efektif. Mereka dapat dibagi menjadi kemampuan organisasi dan dinamis. Kemampuan organisasi adalah kemampuan perusahaan untuk melakukan serangkaian tugas terkoordinasi dengan menggunakan sumber daya organisasi untuk mencapai hasil tertentu. Kemampuan dinamis adalah kapasitas perusahaan untuk memanfaatkan sumber daya fisik, manusia, dan organisasi untuk beradaptasi dan berkembang dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.
Kemampuan organisasi menggambarkan kemampuan untuk mengelola pesanan, sementara kemampuan dinamis menggambarkan kemampuan perusahaan untuk merespons perubahan. Kotter akan menyebut yang pertama "kemampuan manajemen" dan yang terakhir "kemampuan kepemimpinan." Kemampuan dapat diklasifikasikan ke dalam kompetensi manajerial dan kepemimpinan dasar dari dimensi manajerial, pemasaran, keuangan, dan teknis bisnis.
Prahalad dan Hamel memperkenalkan konsep kompetensi inti untuk menggambarkan kemampuan khas perusahaan. Mereka menggambarkan kompetensi inti sebagai perpaduan yang selaras antara sumber daya dan keterampilan yang membedakan perusahaan di pasar. Untuk menjadi kompetitif, kompetensi inti perlu:
Memungkinkan akses ke berbagai pasar;
Memberikan kontribusi yang signifikan terhadap manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk akhir;
Sulit untuk ditiru oleh pesaing.
Kompetensi inti praktik bisnis individu dan perusahaan yang terkait dengan keunggulan kompetitif telah dijelaskan dalam literatur. Sumber daya perusahaan dan kapabilitas perusahaan dapat dianggap sebagai bagian kekuatan dan kelemahan dari analisis SWOT yang menggambarkan hal-hal tentang perusahaan yang paling mungkin menjadi keunggulan atau kelemahan kompetitif dalam pasar.

Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Sumber daya dan kapabilitas adalah sumber keunggulan kompetitif dalam teori berbasis sumber daya. Keunggulan kompetitif terjadi ketika perusahaan menggunakan sumber daya dan kapasitasnya untuk menawarkan sesuatu yang baru dan bernilai yang membedakan dirinya dari pesaing.
Keunggulan kompetitif hanya dihasilkan dari atribut penentu — atribut yang menentukan pilihan di antara para pesaing. Sebuah inovasi yang dirasakan memiliki manfaat yang jelas pada atribut determinan menawarkan keunggulan kompetitif. Misalnya, layanan pribadi yang ditawarkan oleh apotek independen mungkin memberi mereka keunggulan kompetitif bagi pelanggan yang menghargai perawatan khusus. Oleh karena itu, tujuan positioning adalah untuk mengidentifikasi atribut-atribut penentu tentang suatu inovasi dan menyoroti keunggulannya dalam persaingan.
Keunggulan kompetitif adalah fungsi dari posisi inovasi praktik bisnis relatif terhadap pesaing. Positioning menggambarkan citra inovasi di benak pelanggan. Keunggulan kompetitif dihasilkan dari citra yang jelas, berbeda, dan dihargai di benak pelanggan. Positioning juga mengacu pada atribut tentang suatu inovasi (misalnya, nyaman, dipersonalisasi) yang membedakannya dari pilihan yang bersaing.
Keunggulan kompetitif harus dipertahankan dari waktu ke waktu agar keuntungan finansial terjadi. Keberlanjutan berarti bahwa inovasi menawarkan keuntungan yang dapat dipertahankan di pasar untuk periode yang signifikan. Hal ini terjadi ketika perusahaan memanfaatkan sumber daya dan kemampuan dengan cara yang sulit untuk ditiru, seperti yang dibahas di atas, dan menangkis upaya pesaing untuk mengurangi keunggulan kompetitif mereka. Dengan demikian, persaingan adalah perjuangan terus-menerus antara perusahaan untuk memposisikan diri dengan proposisi nilai yang jelas dan unik. Perusahaan dengan keunggulan harus terus berinovasi dengan berinvestasi dalam sumber daya dan mengembangkan kompetensi, karena perusahaan yang memiliki berbagai kompetensi khas di segmen pasar yang berbeda mungkin dapat mengungguli perusahaan yang memiliki kompetensi yang relatif sedikit. Dengan demikian, Prahalad dan Hamel menyatakan bahwa portofolio kompetensi inti dapat digunakan untuk menciptakan pasar baru, memanfaatkan peluang yang muncul, dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Secara keseluruhan, keunggulan kompetitif “tidak memiliki tahap akhir, hanya proses perubahan yang tidak pernah berakhir”.
Berbagai penelitian telah meneliti keunggulan kompetitif dalam praktik bisnis. Beberapa telah berfokus pada mengidentifikasi atribut penentu patronase apotek dan preferensi pasien untuk layanan bisnis. Yang lain telah melihat kesinambungan layanan, ilmu implementasi dan kompetensi khusus. Temuan penelitian menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif dalam praktik bisnis bersifat situasional dan spesifik untuk pasar tempat praktik terjadi.

Daya Tarik Pasar

Daya tarik pasar menggambarkan potensi pasar bagi keberhasilan perusahaan. "Pasar" mengacu pada segmen dan bukan pasar total karena inovasi pasar massal jarang terjadi di industri mana pun. Oleh karena itu, keunggulan kompetitif perlu mempertimbangkan potensi segmen pasar yang ditentukan agar suatu inovasi berhasil.
Kemampuan untuk mengeksploitasi potensi pasar berasal dari kemampuan perusahaan untuk menggunakan kompetensi dan sumber daya internal dan eksternalnya untuk beradaptasi dengan cepat terhadap lingkungan pasar yang berubah. Suatu inovasi mungkin berhasil di satu segmen pasar tetapi tidak di segmen pasar lainnya. Kuncinya adalah mencocokkan keunggulan kompetitif dengan segmen yang tepat.
Kerangka kerja populer untuk menilai daya tarik pasar adalah lima kekuatan Porter. Dalam kerangka ini, intensitas persaingan di pasar ditentukan oleh lima kekuatan industri: hambatan masuknya pesaing, persaingan di antara para pelaku industri, ancaman substitusi terhadap apa yang ditawarkan perusahaan, kekuatan tawar-menawar pembeli dari output perusahaan, dan kekuatan tawar-menawar pemasok input perusahaan. Pasar yang menarik adalah pasar di mana keunggulan kompetitif dapat dikembangkan dan dipertahankan secara menguntungkan. Pasar yang tidak menarik adalah pasar di mana persaingan untuk mendapatkan pelanggan sangat ketat dan mahal.
Kerangka kerja Porter mengharuskan perusahaan untuk memahami kekuatan yang paling relevan dengan segmen pasar mereka. Oleh karena itu, kekuatan yang mempengaruhi kinerja keuangan inovasi apotek di satu pasar dapat berbeda dari kekuatan di pasar lain. Namun, ada beberapa kekuatan utama yang mempengaruhi persaingan di sebagian besar pasar bisnis.

Hambatan Untuk Masuk

Pasar yang menguntungkan menarik perusahaan baru ke pasar. Pesaing baru akan meningkatkan pasokan dan menurunkan harga, sehingga menurunkan profitabilitas semua perusahaan dalam industri. Hambatan masuk pasar menentukan kemudahan pesaing baru ini untuk masuk ke pasar.
Sejumlah besar hambatan ada di pasar bisnis. Praktik bisnis tunduk pada pengawasan oleh berbagai lembaga lokal, negara bagian, dan federal, menjadikannya salah satu profesi yang paling diatur. Setiap pendatang ke pasar harus melewati sejumlah besar rintangan peraturan. Hambatan juga ada karena skala ekonomi yang tersedia untuk rantai bisnis besar yang merupakan bagian utama dari pasar obat resep. Akses ke pasar asuransi kesehatan tersebut bias terhadap perusahaan besar yang dapat memberikan cakupan geografis yang luas kepada pasien yang ditanggung. Selain itu, perusahaan yang lebih besar ini dapat lebih mudah menerima margin keuntungan yang rendah dari penjualan obat resep, sehingga membuat pasar kurang diminati oleh pendatang baru. Biaya peralihan adalah penghalang lain karena pengaruh manajer manfaat bisnis (PBM) yang bertindak sebagai perantara antara apotek dan perusahaan asuransi kesehatan. PBM mendorong apotek untuk berpartisipasi dalam jaringan terbatas yang memberikan apotek jaringan akses eksklusif kepada pasien yang diasuransikan. Apotek di luar jaringan dilarang menerima santunan bagi pasien yang diasuransikan, sedangkan apotek di dalam jaringan harus menerima syarat pelayanan yang ketat dan menjalani prosedur audit yang kontroversial. Biaya peralihan meninggalkan jaringan tersebut adalah tinggi karena peralihan menutup apotek dari pasar substansial individu yang diasuransikan.
Namun demikian, apotek dengan proposisi nilai yang unik masih dapat memasuki pasar. Misalnya, apotek online PillPack, yang baru-baru ini dibeli oleh Amazon.com dengan harga sekitar USD1 miliar, mengukir tempat di pasar dengan menawarkan apotek layanan lengkap yang ramah konsumen yang mengisi resep dan mengirimkan obat yang dikemas dalam dosis yang telah ditentukan sebelumnya untuk dibuat lebih mudah untuk mengelola beberapa obat.

Persaingan Industri

Intensitas persaingan tinggi di AS, dengan 89% orang Amerika tinggal dalam jarak 5 mil dari apotek. Di beberapa lokasi, dua atau tiga apotek komunitas mungkin berlokasi di satu persimpangan jalan. Obat resep dapat dibeli di apotek independen atau rantai, toko kelontong, toko diskon besar, manajer manfaat apotek dan banyak outlet lainnya. Strategi ritel multisaluran memungkinkan pasien untuk membeli obat resep 24/7, 365 hari seminggu menggunakan online, aplikasi smartphone, drive-through, pengiriman drone, dan bahkan interaksi tatap muka dengan apoteker.
Meskipun persaingan untuk menjual obat sangat ketat, peluang untuk inovasi bisnis tetap ada. Ada banyak lokasi geografis yang jauh dari apotek atau memiliki populasi yang tidak terlayani oleh layanan apotek. Peluang lain adalah bagi apoteker untuk beralih dari tanggung jawab pengeluaran ke peran dalam perawatan primer, seperti yang terlihat dalam model bisnis baru seperti pusat bisnis. Dalam model hub, apotek lingkungan adalah sumber "perawatan primer, resep, diagnostik di tempat perawatan, asuransi, pembiayaan, dan wawasan tentang bagaimana menjadi baik dan tetap sehat".

Ancaman Pemain Pengganti

Sebuah pengganti paket layanan adalah salah satu yang jelas berbeda tetapi tetap memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan yang sama. Pengganti apoteker dalam kegiatan dispensing adalah teknisi kebisnisan dan teknologi seperti robot. Pengganti layanan apoteker di layanan primer termasuk dokter, perawat, praktisi perawat, asisten dokter, dan profesional perawatan kesehatan lainnya. Masing-masing menawarkan pendekatan perawatan primer yang unik yang memenuhi kebutuhan pasien yang sama.

Ancaman pengganti perawatan primer adalah nyata dan membutuhkan apoteker untuk memanfaatkan sumber daya dan kemampuan mereka untuk bersaing. Salah satu keuntungan yang jelas adalah aksesibilitas apoteker di masyarakat. Setiap kunjungan ke apotek merupakan kesempatan untuk mengembangkan hubungan terapeutik dengan pasien. Keuntungan lain adalah keahlian apoteker dengan obat-obatan dan masalah terkait obat. Hal ini dapat digunakan dalam inovasi dalam meningkatkan kepatuhan minum obat, vaksinasi dan promosi kesehatan, penggunaan obat tanpa resep, dan banyak lagi. Apoteker harus memasarkan diri mereka sendiri secara efektif untuk memanfaatkan peluang ini.

Daya Tawar Pembeli

Daya tawar pembeli menggambarkan kepekaan mereka terhadap perubahan harga dalam apa yang ditawarkan. Ketika pembeli memiliki daya tawar, mereka dapat menempatkan apotek di bawah tekanan untuk menerima harga yang lebih rendah untuk output mereka. Di pasar bisnis AS, pembeli layanan apoteker memiliki kekuatan yang signifikan atas penjual. Salah satu pembeli utama layanan apoteker adalah industri PBM, di mana sekitar 70–75 persen dari semua klaim resep ditangani oleh tiga perusahaan: Express Scripts, CVS Caremark, dan OptumRx. Pembeli utama lainnya dengan kekuatan signifikan adalah pemerintah AS, yang memaksa apotek untuk berinovasi berdasarkan rencana pembelian berdasarkan kinerja dan nilai. Rantai apotek besar telah berusaha untuk beradaptasi melalui konsolidasi (apotek membeli apotek lain) dan integrasi vertikal (apotek bergabung dengan penyedia layanan kesehatan dan grosir).
Salah satu harapan bagi apoteker adalah bahwa Pemerintah Federal akan mengakui apoteker sebagai penyedia dan menetapkan harapan yang lebih tinggi untuk ruang lingkup dan kualitas layanan bisnis. Pembeli di pasar swasta biasanya mengikuti praktik Federal, sehingga pemerintah dapat mendorong apotek untuk terlibat dalam lebih banyak layanan perawatan primer. Daripada mengandalkan harapan, apoteker berusaha untuk bekerja dalam model bisnis yang ditetapkan oleh berbagai pembayar.
Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Kekuatan tawar-menawar pemasok menggambarkan sejauh mana pemasok dapat menempatkan perusahaan di bawah tekanan untuk membayar lebih banyak untuk input. Pemasok kepada penyedia jasa kebisnisan dapat berupa produsen obat, grosir, tenaga kerja, jasa, atau input lainnya. Daya tawar pemasok biasanya merupakan fungsi dari jumlah pemasok input atau ketersediaan pengganti pemasok. Dalam kasus ekstrim kekuatan pemasok, perusahaan memiliki sedikit alternatif untuk menerima persyaratan apa pun yang diminta pemasok.
Dalam praktik kebisnisan, pemasok utama adalah perusahaan bisnis dan kelompok tenaga kerja apoteker. Perusahaan bisnis memiliki kemampuan yang signifikan untuk menetapkan harga obat sumber tunggal mereka tetapi kurang begitu dengan obat multisumber. Kelompok tenaga kerja apoteker telah kehilangan daya tawar yang signifikan dengan pemberi kerja karena kelebihan pasokan apoteker di beberapa pasar. Laporan anekdotal menunjukkan bahwa biaya tenaga apoteker yang lebih rendah akibat kelebihan pasokan dapat menurunkan biaya inovasi apoteker padat karya.
Kinerja Keuangan
Kinerja keuangan adalah kemampuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan finansial berlebih dari inovasi di pasar yang ditentukan. Kinerja keuangan dalam teori berbasis sumber daya biasanya mengacu pada keuntungan, yang umumnya menggambarkan apa yang tersisa dari pendapatan yang dihasilkan oleh perusahaan setelah membayar biaya untuk sumber daya dan kemampuan yang digunakan dalam menghasilkan pendapatan tersebut. Namun, itu juga dapat menggambarkan ukuran kinerja keuangan lainnya seperti laba atas investasi (ROI), biaya-manfaat, dan dampak anggaran. Dalam banyak kasus, ukuran kinerja keuangan ini akan lebih tepat untuk menggambarkan dampak inovasi praktik kebisnisan.
Kinerja keuangan ditentukan oleh keunggulan kompetitif perusahaan atas pesaing dan daya tarik pasar di mana ia bersaing. Oleh karena itu, profitabilitas inovasi layanan terletak pada kemampuannya untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dan untuk mengidentifikasi pasar potensial di mana manfaat bagi perusahaan atau organisasi yang berinovasi melebihi biaya penyediaan inovasi dari waktu ke waktu. Sebuah inovasi yang tidak didukung oleh kondisi pasar tidak dapat secara finansial layak dan menopang dirinya sendiri.
Literatur bisnis telah berusaha untuk mengukur kinerja keuangan apotek dan inovasi dalam berbagai penelitian. Sebuah studi persaingan di pasar bisnis Jerman menemukan hubungan yang signifikan antara keberhasilan ekonomi (diukur dengan pengembangan pendapatan bersih dan profitabilitas penjualan) dan kedua sumber daya (yaitu, jumlah staf) dan kemampuan (yaitu, manajemen berorientasi pelanggan aktif, sikap agresif terhadap pesaing) . Daya tarik pasar tidak ditemukan terkait dengan kinerja keuangan karena tekanan persaingan tidak dianggap oleh responden sebagai perhatian utama dalam pengambilan keputusan strategis. Sebuah studi inovasi layanan individu di apotek tunggal memeriksa kinerja keuangan menggunakan profitabilitas bersih. Para penulis menemukan bahwa sebagian besar dari 11 layanan mereka menunjukkan keuntungan bersih positif tahunan. Kasus bisnis untuk layanan apoteker telah menekankan ROI untuk mengukur kinerja keuangan. Manfaat biaya dan analisis ekonomi lainnya juga telah digunakan untuk menilai inovasi praktik bisnis.
Dalam teori berbasis sumber daya, profitabilitas perusahaan adalah tujuan akhir untuk setiap kegiatan bisnis. Ukuran lain dari kinerja keuangan seperti ROI, manfaat biaya, dan dampak anggaran adalah perantara profitabilitas. Oleh karena itu, keberlanjutan inovasi praktik bisnis sangat bergantung pada kasus bisnis yang dibuat untuk kontribusinya terhadap kesejahteraan finansial perusahaan.

Kesimpulan

Persaingan adalah aspek fundamental dari bisnis dan inovasi. Inovasi dalam praktik kebisnisan terjadi di pasar yang kompetitif dalam menanggapi peluang dan ancaman bagi perusahaan bisnis. Jenis inovasi ditentukan oleh kekuatan dan kelemahan apotek yang menawarkannya. Inovasi bisnis hanya dapat bertahan dengan kinerja keuangan yang positif.
Kekuatan eksternal di pasar perawatan kesehatan menyebabkan urgensi yang lebih besar bagi apoteker untuk mengubah model praktik mereka. Apoteker dan apotek telah lama mengetahui bahwa fokus produk bukanlah masa depan yang layak untuk profesi tersebut. Hanya dalam beberapa tahun terakhir, model bisnis yang berpusat pada produk menjadi semakin tidak menguntungkan. Status quo dalam praktik kebisnisan tidak berkelanjutan, tetapi juga tidak jelas model praktik apa yang dapat berhasil.
Teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya menyediakan cara untuk menjelaskan bagaimana inovasi praktik bisnis dapat dipertahankan di berbagai pasar. Ini relevan dan berguna untuk penelitian praktik bisnis karena membahas masalah persaingan di pasar perawatan kesehatan. Ini juga menawarkan cara membandingkan temuan penelitian dari kerangka penelitian yang berbeda. Sebuah kasus dibuat dalam tulisan ini bahwa teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya dapat berfungsi sebagai teori umum untuk penelitian dalam praktik bisnis dan dalam ilmu sosial dan administrasi.
Tulisan ini menunjukkan bagaimana temuan penelitian masa lalu dalam inovasi praktik bisnis dapat diterapkan pada teori berbasis sumber daya. Ini juga menyarankan cara untuk menyatukan temuan tersebut ke dalam rencana yang lebih kohesif untuk penelitian masa depan yang dapat memandu praktisi dan peneliti tentang bagaimana mengembangkan inovasi praktik bisnis yang sukses.

Capital EduWork