Human Capital & Perceptual Bias

 A.         Bias Perseptual: Kesalahan Sistematis dalam Mempersepsi Orang Lain

Komputer dapat menganalisis informasi dengan cara yang akurat, tidak memihak, tak kenal lelah, tetapi hal yang sama tidak dapat dikatakan tentang manusia. Kita jauh dari sempurna dalam hal mengumpulkan informasi tentang orang lain dan kemudian membuat penilaian tentang mereka. Faktanya, itu lebih cenderung menjadi aturan daripada pengecualian bahwa penilaian kita terhadap orang lain tidak sempurna. Bagaimanapun, kita tidak benar-benar tidak memihak dalam penilaian yang kita buat. Seperti yang Anda bayangkan, ini dapat menyebabkan masalah serius bagi individu dan organisasi tempat mereka bekerja. Di bagian ini, kami mengeksplorasi keadaan ini secara terperinci.

Para peneliti telah mencatat bahwa ada beberapa bias sistematis yang mengganggu membuat penilaian orang lain sepenuhnya akurat. Ini mencerminkan bias sistematis dalam cara kita berpikir tentang orang lain secara umum. Secara kolektif, bias ini disebut sebagai bias persepsi. Kami mempertimbangkan beberapa bias semacam itu di bagian bab ini.

 

B.         Kesalahan Atribusi Fundamental

Terlepas dari apa yang dinyatakan oleh teori Kelley, orang tidak memiliki kecenderungan yang sama untuk mencapai penilaian mengenai kausalitas internal dan eksternal. Sebaliknya, mereka lebih cenderung menjelaskan tindakan orang lain dalam hal penyebab internal daripada penyebab eksternal. Dengan kata lain, kita cenderung berasumsi bahwa perilaku orang lain disebabkan oleh cara mereka, sifat dan sifat mereka (mis., "Dia hanya orang seperti itu"). Jadi, misalnya, kita lebih cenderung berasumsi bahwa seseorang yang datang kerja terlambat melakukannya karena dia malas daripada karena dia terjebak kemacetan. Bias persepsi ini sangat kuat sehingga telah disebut sebagai kesalahan atribusi mendasar.

Bias khusus ini berasal dari fakta bahwa jauh lebih mudah untuk menjelaskan tindakan seseorang dalam hal sifatnya daripada mengenali pola kompleks dari faktor situasional yang mungkin telah mempengaruhi tindakan mereka. Seperti yang Anda bayangkan, kecenderungan ini bisa sangat merusak dalam organisasi. Secara khusus, itu menuntun kita untuk menganggap secara prematur bahwa orang bertanggung jawab atas hal-hal negatif yang terjadi pada mereka (misalnya, "dia menghancurkan mobil perusahaan karena dia ceroboh"), tanpa mempertimbangkan alternatif eksternal, yang mungkin kurang memberatkan (misalnya, "Pengemudi lain menabrak mobil"). Dan ini dapat menyebabkan penilaian yang tidak akurat tentang orang.

 

C.         Efek Halo: Menjaga Persepsi Tetap Konsisten

Pernahkah Anda mendengar seseorang berkata, "Dia sangat pintar, jadi dia juga harus pekerja keras"? Atau, "Dia tidak terlalu pintar, jadi kurasa dia malas"? Jika demikian, maka Anda sudah mengetahui bias persepsi umum yang dikenal sebagai efek halo. Begitu kita membentuk kesan positif terhadap seseorang, kita cenderung memandang hal-hal yang dilakukan orang dengan baik bahkan hal-hal yang tidak kita ketahui. Demikian pula, kesan negatif seseorang pada umumnya cenderung dikaitkan dengan evaluasi negatif terhadap perilaku orang tersebut. Kedua kecenderungan ini disebut sebagai efek halo (bahkan kasus negatif, terlepas dari kenyataan bahwa kata halo memiliki konotasi positif).

Dalam organisasi, efek halo sering terjadi ketika atasan menilai bawahan menggunakan bentuk penilaian kinerja formal. Dalam konteks ini (yang akan kita uraikan lebih lengkap nanti dalam bab ini), seorang manajer yang mengevaluasi salah satu karyawannya dengan sangat tinggi pada beberapa dimensi dapat berasumsi bahwa seorang individu yang begitu pandai dalam hal khusus ini juga harus pandai dalam hal-hal lain. Manajer kemudian akan cenderung mengevaluasi orang tersebut secara tinggi pada dimensi lain (lihat Gambar 3.5). Dengan kata lain, efek halo mungkin bertanggung jawab untuk menemukan korelasi tinggi antara peringkat yang diberikan kepada orang-orang di berbagai dimensi. Ketika ini terjadi, evaluasi yang dihasilkan kurang akurat, dan kualitas evaluasi yang dihasilkan terganggu.

Efek halo berlaku tidak hanya untuk individu tetapi juga untuk tim kerja (topik yang akan kita bahas dalam Bab 8). Pertimbangkan, misalnya, cara kita cenderung membiaskan persepsi kita tentang tim yang menjadi akar kita sebagai penggemar olahraga. Karena kami ingin melihat tim kami dalam cahaya yang menguntungkan, kami mengaitkan karakteristik positif dengan itu ketika menang ("Ini adalah tim terbesar yang pernah ada"). Namun, jika tim kami kalah, kami cenderung menyalahkan kekalahan atas kesalahan atau kinerja buruk dari satu pemain tertentu ("Tim masih bagus, tetapi satu pemain merusaknya untuk kami"). Ini dikenal sebagai efek halo tim kecenderungan orang-orang memuji timnya atas keberhasilan mereka tetapi tidak meminta pertanggungjawaban mereka atas kegagalan mereka.

Dalam penyelidikan ini, peneliti meminta mahasiswa untuk mengingat pengalaman tim yang sukses atau pengalaman tim yang gagal di mana mereka telah berpartisipasi. Mereka kemudian diminta untuk mengisi kuesioner yang menunjukkan sejauh mana mereka menghubungkan hasil tersebut ke tim secara keseluruhan atau dengan kinerja individu tertentu. Hasilnya, dirangkum dalam Gambar 3.6, mendukung keberadaan efek halo tim. Khususnya, sementara tim secara keseluruhan diyakini jauh lebih bertanggung jawab untuk kinerja yang baik daripada kinerja yang buruk, anggota tim tertentu diyakini lebih bertanggung jawab untuk kinerja yang buruk daripada kinerja yang baik.

D.         Efek Mirip dengan Saya: "Jika Anda Menyukai Saya, Anda Pasti Cukup Bagus"

Tipe lain dari bias persepsi melibatkan kecenderungan orang untuk mempersepsikan orang lain yang lebih menyukai diri mereka sendiri daripada mereka yang berbeda. Kecenderungan ini, yang dikenal sebagai efek serupa dengan saya, merupakan sumber bias potensial ketika harus menilai orang lain. Faktanya, penelitian telah menunjukkan bahwa ketika atasan menilai bawahan mereka, semakin mirip partai-partai tersebut, semakin tinggi peringkat yang cenderung diberikan atasan. Kecenderungan ini berlaku sehubungan dengan beberapa dimensi kemiripan yang berbeda, seperti kesamaan nilai dan kebiasaan kerja, kesamaan kepercayaan tentang cara segala sesuatu harus bekerja, dan kesamaan sehubungan dengan variabel demografis (seperti usia, ras, jenis kelamin, dan pengalaman kerja).

Efek ini tampaknya sebagian hasil dari kecenderungan orang untuk dapat berempati dan berhubungan lebih baik dengan orang lain yang serupa dan menjadi lebih lunak terhadap mereka. Namun, juga terlihat bahwa bawahan cenderung lebih percaya dan percaya diri pada penyelia yang mereka anggap mirip dengan diri mereka sendiri daripada yang dianggap berbeda. Akibatnya, mereka mungkin memiliki hubungan yang lebih positif dengan orang-orang seperti itu, dan ini dapat membuat atasan menilai lebih rendah bawahan yang serupa.

 

E.         Persepsi Selektif: Fokus pada Beberapa Hal Sementara Mengabaikan Yang Lain

Bias persepsi lain, yang dikenal sebagai persepsi selektif, mengacu pada kecenderungan individu untuk fokus pada aspek-aspek tertentu dari lingkungan sambil mengabaikan yang lain. Sebagai manusia, kita bekerja di lingkungan yang kompleks di mana ada banyak rangsangan yang menuntut perhatian kita; masuk akal bahwa kita cenderung selektif, mempersempit bidang persepsi kita. Ini merupakan bias sejauh membatasi perhatian kita pada rangsangan sementara meningkatkan perhatian kita pada rangsangan lain.

Seperti yang Anda bayangkan, proses ini kemungkinan terjadi di organisasi. Bahkan, penelitian telah menunjukkan bahwa eksekutif puncak diminta untuk menunjukkan fungsi organisasi mereka yang berkontribusi paling kuat pada efektivitasnya cenderung mengutip bidang fungsional yang sesuai dengan latar belakang mereka. Misalnya, eksekutif yang memiliki latar belakang dalam penjualan dan pemasaran menganggap perubahan dalam lini produk dan layanan perusahaan sebagai yang paling penting. Demikian pula, mereka yang bekerja sebelumnya dalam penelitian dan pengembangan lebih berfokus pada desain produk daripada pada masalah lain dalam persepsi mereka terhadap lingkungan bisnis. Dengan kata lain, eksekutif cenderung dipengaruhi oleh persepsi selektif. Artinya, mereka memberikan perhatian terbesar pada aspek-aspek lingkungan bisnis yang sesuai dengan pengalaman latar belakang mereka. Dengan mengingat kecenderungan ini, mudah untuk memahami mengapa orang yang berbeda dapat merasakan situasi yang sama secara sangat berbeda.

 

F.         Kesalahan First-Impression: Mengonfirmasi Ekspektasi Seseorang

Seringkali, cara kita menilai seseorang tidak semata-mata didasarkan pada seberapa baik kinerja orang itu sekarang, tetapi lebih pada penilaian awal kita terhadap individu itu — yaitu kesan pertama kita. Sejauh tayangan awal kami memandu tayangan kami berikutnya, kami telah menjadi korban kesalahan tayangan pertama.

Seperti yang Anda bayangkan, kesalahan ini bisa sangat problematis dalam organisasi, di mana menilai kinerja orang lain secara akurat adalah tugas manajerial yang penting. Ketika kinerja bawahan telah membaik, itu perlu diakui, tetapi sejauh evaluasi saat ini didasarkan pada kesan pertama yang buruk, mengakui peningkatan seperti itu tidak mungkin. Demikian juga, penilaian kinerja yang tidak akurat akan terjadi ketika awalnya pemain yang baik meninggalkan kesan positif yang bertahan, bahkan ketika dihadapkan dengan bukti yang menunjukkan bahwa kinerja seseorang telah menurun.

 Penelitian menunjukkan bahwa kesalahan kesan pertama mungkin mengambil bentuk yang sangat halus. Misalnya, dalam satu studi, pewawancara perusahaan mengevaluasi calon pelamar kerja dengan melihat blanko lamaran dan nilai ujian calon karyawan. Semakin tinggi pewawancara menilai pelamar berdasarkan pada dua kriteria ini saja, semakin positif pelamar diperlakukan selanjutnya selama proses wawancara. Faktanya, kandidat yang membuat kesan positif pada awalnya diperlakukan lebih positif selama wawancara (mis., Mereka diajak bicara dalam gaya interpersonal yang lebih menyenangkan). Dengan demikian, alih-alih menggunakan wawancara untuk mengumpulkan Informasi tambahan yang tidak bias, seperti yang Anda harapkan (dan harap!), Perekrut yang diteliti tampaknya menggunakan wawancara hanya untuk mengonfirmasi kesan pertama yang telah mereka kembangkan berdasarkan skor tes. dan aplikasi kosong. Penelitian ini memberikan bukti yang jelas tentang kesalahan kesan pertama dalam tindakan.

Karena kesalahan persepsi yang telah kita diskusikan sejauh ini dapat menyebabkan penilaian buruk pada pekerjaan, penting untuk mempertimbangkan beberapa cara untuk mengatasinya. Untuk beberapa rekomendasi dalam hal ini. Meskipun beberapa pedoman ini mungkin sulit untuk diikuti, mereka dapat membantu berbagai bentuk kesalahan persepsi yang telah kita bahas sejauh ini. Dengan demikian, upaya yang diperlukan untuk mempraktikkannya menjanjikan akan bermanfaat.

 

G.        Nubuat yang Memenuhi Diri: Efek Pygmalion dan Efek Golem

Jika belum jelas seberapa penting persepsi di tempat kerja, pertimbangkan fakta bahwa cara kita memandang orang lain sebenarnya dapat menentukan seberapa efektif orang akan bekerja. Dengan kata lain, persepsi dapat memengaruhi realitas! Ini adalah ide di balik apa yang dikenal sebagai ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya kecenderungan harapan seseorang tentang orang lain menyebabkan individu itu berperilaku sesuai dengan harapan itu.

Ketika kesalahan kesan pertama dibuat, cara kita mengevaluasi seseorang lebih dipengaruhi oleh kesan awal kita terhadap orang itu daripada oleh kinerjanya saat ini. Dalam contoh ini, seseorang yang awalnya dianggap berkinerja baik terus dinilai tinggi meskipun terjadi penurunan kinerja.

Nubuat yang terpenuhi dengan sendirinya dapat berbentuk positif dan negatif. Dalam kasus positif, memegang harapan yang tinggi dari orang lain cenderung meningkatkan kinerja individu tersebut. Ini dikenal sebagai efek Pygmalion. Efek ini ditunjukkan dalam sebuah studi tentang tentara Israel yang mengambil kursus komando tempur. Empat instruktur yang mengajar kursus diberitahu bahwa peserta pelatihan tertentu memiliki potensi keberhasilan yang tinggi, sedangkan yang lain memiliki potensi normal.

Bias dalam persepsi sosial tidak bisa dihindari. Untungnya, ada beberapa hal yang dapat kita lakukan untuk mengurangi dampaknya. Berikut adalah beberapa panduan untuk diikuti untuk membantu Anda memahami orang lain secara lebih akurat di tempat kerja. Kami menyadari bahwa banyak dari taktik ini jauh lebih mudah untuk dikatakan daripada melakukannya. Namun, sejauh kami secara sadar mencoba menerapkan saran-saran ini untuk interaksi sehari-hari kami dengan orang lain di tempat kerja, kami memiliki peluang bagus untuk memahami orang secara lebih akurat atau potensi yang tidak diketahui jumlahnya. Pada kenyataannya, peserta pelatihan yang diidentifikasi sebagai milik masing-masing kategori ditugaskan untuk kondisi itu secara acak. Meskipun demikian, peserta pelatihan yang diyakini memiliki potensi tinggi ditemukan pada akhir sesi pelatihan untuk lebih berhasil (mis., Mereka memiliki skor tes yang lebih tinggi). Ini menunjukkan efek Pygmalion: Instruktur yang mengharapkan trainee mereka melakukannya dengan baik menemukan bahwa trainee benar-benar melakukannya.

Para peneliti juga telah menemukan bahwa ramalan yang memuaskan diri sendiri bekerja dalam arah negatif yaitu, harapan keberhasilan yang rendah menyebabkan kinerja yang buruk. Ini dikenal sebagai efek Golem. Mengilustrasikan efek Golem, para peneliti telah menemukan bahwa pasukan terjun payung Israel yang instrukturnya mengharapkan mereka untuk tampil buruk di kelas pelatihan mereka, pada kenyataannya, berkinerja lebih buruk daripada mereka yang tidak memiliki harapan instruktur sebelumnya. Jelas, efek ini bisa sangat menghancurkan, tetapi untungnya, itu bisa diatasi.

Sebuah studi membandingkan kinerja dua kelompok rekrutmen militer wanita yang terdaftar dalam program pelatihan khusus untuk tentara Israel yang sekolahnya terbatas dan skor tes mentalnya membuat mereka tidak mungkin berhasil di militer. Para pemimpin peleton dalam kelompok eksperimen diberi tahu, "Anda akan melatih calon anggota yang kemampuan rata-rata secara signifikan lebih tinggi daripada biasanya untuk calon anggota khusus" dan "Anda dapat mengharapkan pencapaian yang lebih baik daripada rata-rata dari calon anggota di peleton Anda." Pemimpin kelompok kontrol tidak diberi informasi semacam itu, dan rekrutmen mereka berkinerja buruk, seperti yang diharapkan. Namun, efek Pygmalion ditemukan dalam kelompok eksperimen, menunjukkan bahwa bahkan mereka yang diharapkan berkinerja buruk dapat dicegah melakukannya jika peserta pelatihan mereka dituntun untuk percaya bahwa kesuksesan itu mungkin.

Mengapa nubuat yang terpenuhi dengan sendirinya, baik efek Pygmalion dan efek Golem, terjadi? Penelitian ke dalam proses yang mendasari bertanggung jawab untuk nubuat yang memuaskan diri sendiri menunjukkan bahwa kedua jenis nubuat yang memenuhi sendiri beroperasi sesuai dengan empat langkah.

Pelajaran yang dapat dipetik dari penelitian tentang ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya sangat jelas: Manajer harus mengambil langkah konkret untuk mempromosikan efek Pygmalion dan untuk mencegah efek Golem. Ketika para pemimpin menunjukkan antusiasme terhadap orang-orang dan mengekspresikan optimisme tentang potensi setiap orang, harapan positif tersebut menjadi menular dan menyebar ke seluruh organisasi. Sebagai contoh, pertimbangkan antusiasme dan dukungan besar yang ditunjukkan Gordon Bethune terhadap karyawan Continental Airlines pada 1995, ketika ia mengambil alih sebagai CEO perusahaan yang bangkrut itu. Akan mudah baginya untuk tidak mendukung dan menunjukkan kekecewaannya terhadap tenaga kerja, tetapi dia melakukan sebaliknya. Hanya beberapa tahun setelah Bethune memimpin, maskapai ini berbalik untuk menjadi salah satu maskapai penerbangan paling sukses di dunia (bergabung dengan United Airlines pada 2010). Meskipun perubahan yang ia lakukan pada sistem dan peralatan maskapai membantu, Proses yang mendasari ramalan yang dipenuhi sendiri dirangkum di sini. Seperti yang ditunjukkan, itu dapat menghasilkan efek positif (dikenal sebagai efek Pygmalion) atau efek negatif (dikenal sebagai efek Golem). hal-hal ini saja tidak akan cukup jika karyawan merasa gagal. Memang, penerimaan dan antusiasme Bethune terhadap anggota tenaga kerja Continental berkontribusi besar dalam memberikan dorongan yang dibutuhkan untuk membawa maskapai penerbangan "dari yang terburuk ke yang pertama".