Planned Change in an Unorganized System

Institute for Manufacturing and Automation Research (IMAR) didirikan pada tahun 1987 di Los Angeles oleh sekelompok anggota industri manufaktur. Dalam tahap pengembangannya yang paling awal, satu orang yang memiliki gambaran yang jelas tentang hambatan untuk keunggulan manufaktur adalah Dale Hartman, direktur eksekutif IMAR dan mantan direktur untuk manufaktur di Hughes Aircraft Company. Dia dan beberapa rekan industri lainnya menunjukkan alasan utama untuk menurunkan daya saing: duplikasi usaha yang tidak perlu di antara para inovator manufaktur; kesulitan dalam mentransfer terobosan teknologi dari universitas ke industri; sering tidak relevannya penelitian universitas dengan kebutuhan industri; dan ketidakmampuan anggota industri individu untuk melakukan waktu dan dana untuk proyek-proyek penelitian yang diperlukan untuk kemajuan teknologi yang berkelanjutan.

Hartman dan rekan-rekannya menentukan bahwa organisasi harus membuat kumpulan dana untuk penelitian dan menyimpulkan bahwa penelitian akan paling efisien dilakukan di fasilitas universitas yang ada. Mereka mengerjakan setidaknya beberapa rencana sebelum mereka tiba di ide konsorsium IMAR. Angkatan Laut AS telah tertarik pada upaya bersama untuk inovasi dalam kecerdasan buatan, tetapi kendala dan minatnya dinilai terlalu sempit untuk mengatasi masalah yang diidentifikasi oleh Hartman dan yang lainnya.

Jejaring dengan anggota industri lainnya TRW, Hughes, Northrop, dan Rockwell dan dua universitas tempat Hughes terlibat dalam penelitian berkelanjutan, University of Southern California (USC) dan University of California, Los Angeles (UCLA), kelompok asli ini membentuk komite pengarah untuk menyelidiki kelayakan dari konsorsium penelitian dan pengembangan bersama. Masing-masing dari enam perencana awal menyumbang $ 5.000 sebagai uang bibit untuk pengeluaran dasar. Komite pengarah, berdasarkan pengalaman dalam penelitian kooperatif, menentukan bahwa orang penuh waktu diperlukan untuk mengambil kepemimpinan konsorsium. Anggota komite membujuk Dale Hartman untuk pensiun lebih awal dari Hughes dan mengambil kepemimpinan penuh waktu IMAR. Hartman membawa banyak pengetahuan tentang hambatan inovasi dan transfer teknologi, dan reputasi yang kuat di industri dan akademisi yang penting untuk keberhasilan kemitraan multi-sektor. Sebagai mantan penggiat jejaring Hughes, ia tahu cara melobi sumber dana pemerintah dan negara bagian dan undang-undang yang mempromosikan inovasi industri. Dia juga mengenal sejumlah orang berbakat di California selatan yang dia yakinkan untuk menjadi anggota IMAR.

Dalam 30 tahun di bidang manufaktur, Hartman menemukan bahwa penelitian yang digerakkan oleh universitas tidak menghasilkan informasi yang dapat digunakan secara terhormat. Penelitian keanekaragaman sering tidak relevan dengan kebutuhan industri dan jarang disediakan untuk transfer inovasi yang dapat digunakan ke lantai pabrik. Industri hanya terlibat secara tangensial dalam apa yang dilakukan universitas dan Hartman melihat sedikit peluang bagi kedua sektor untuk mendapat manfaat dari kemitraan. Oleh karena itu, ditentukan bahwa IMAR akan digerakkan oleh pengguna. Industri akan menetapkan agenda dengan memilih proyek-proyek dari proposal universitas yang menjanjikan penggunaan umum untuk anggota industri, dan itu akan menguntungkan dengan memengaruhi arah penelitian dan menerima informasi awal tentang hasil-hasil penelitian.

Dalam beberapa bulan ke depan, komite pengarah dan Hartman bertemu secara teratur untuk menentukan kebutuhan penelitian umum dan menemukan sumber pendanaan. Mereka mencari sponsor industri dari perusahaan teknologi tinggi dengan pemahaman tentang masalah dalam penelitian manufaktur dan keinginan untuk melakukan lebih dari sekadar memasok uang. Mereka menginginkan anggota yang bersedia terlibat dalam program IMAR. Selain itu, mereka ingin semua anggota dapat menggunakan hasil penelitian generik IMAR yang tidak saling bersaing secara langsung. Akhirnya, mereka memutuskan bahwa mereka menginginkan keanggotaan yang relatif kecil. Jika keanggotaan tumbuh terlalu besar, itu mungkin menjadi sulit dan dengan demikian menghambat upaya untuk menyelesaikan sesuatu.

Dewan penasihat industri IMAR dibentuk dengan enam organisasi industri yang diwakili Xerox, Hughes, TRW, Northrup, IBM, dan Rockwell, selain USC dan UCLA. Anggota harus membayar $ 100.000 masing-masing dan membuat komitmen tiga tahun untuk IMAR. Dengan sasaran awal dan keanggotaan yang berkomitmen, Hartman sudah mencari sumber pendanaan tambahan. Dia berhasil mendapatkan tagihan yang diperkenalkan di badan legislatif negara bagian California, yang kemudian ditandatangani oleh gubernur, yang memberi wewenang kepada departemen perdagangan negara bagian untuk mendanai IMAR senilai $ 200.000. Selain itu, IMAR mampu mengikat ke dalam Industry-University Cooperative Research Center Program (IUCRCP) dari National Science Foundation (NSF) dengan membentuk konsorsium industri-universitas yang disebut Center for Manufacturing and Automation Research (CMAR). NSF mendanai CMAR dengan hibah $ 2 juta dan komitmen selama lima tahun. Pendanaan NSF khususnya dicari karena kredibilitas instan yang diberikan sponsor oleh NSF kepada lembaga semacam itu.

NSF meminta agar beberapa universitas ditambahkan ke konsorsium. Selain itu, seorang evaluator NSF akan hadir di semua pertemuan IMAR dan melakukan evaluasi berkelanjutan atas kemajuan CMAR. IMAR telah memiliki UCLA dan USC di antara para anggotanya dan sekarang menambahkan empat afiliasi universitas untuk mengerjakan proyek penelitian: University of California, Irvine; Universitas California, Santa Barbara; Caltech; dan Universitas Negeri Arizona. Komite pengarah IMAR kemudian memilih untuk mendanai proyek-proyek penelitian di universitas terafiliasi hanya jika melibatkan kerja sama dengan USC atau UCLA. Masing-masing dari empat afiliasi universitas dipasangkan dengan USC atau UCLA. Setiap universitas afiliasi dipilih karena memberikan keahlian dalam bidang yang menarik bagi keanggotaan industri IMAR. Negara bagian Arizona, misalnya, memiliki keahlian dalam sistem simulasi berbasis pengetahuan dalam teknik industri, bidang yang menjadi perhatian khusus untuk keanggotaan IMAR. IMAR mendanai sejumlah proyek, termasuk proyek antara universitas yang berafiliasi, antara peneliti bersama di USC dan UCLA, dan proyek independen di USC dan UCLA.  

CMAR beroperasi di bawah naungan IMAR dengan dewan direksi yang sama yang melayani kedua konsorsium. Ada dua co directors CMAR: Dr. George Bekey, ketua Departemen Ilmu Komputer di USC, dan Dr. Michel Melkanoff, , direktur UCLA Pusat untuk Manufaktur Terpadu. Sebagai direktur bersama, mereka memiliki hubungan pelaporan yang tidak langsung dengan Dale Hartman. Tanggung jawab mereka termasuk mendistribusikan dana penelitian dan berfungsi sebagai titik fokus di kampus masing-masing. Pertanyaan dari anggota tim proyek diarahkan ke satu atau direktur bersama lain, tergantung pada proyek. Masing-masing direktur bersama bertanggung jawab untuk mengelola anggota tim proyek dan memberikan hadiah, seperti pengurangan beban kursus, kepada profesor riset sedapat mungkin.

Para pembuat kode selanjutnya bekerja untuk mendorong hubungan informal dengan anggota industri. Sebagai contoh, Dr. Bekey memprakarsai upaya agar perwakilan IMAR secara teratur mengunjungi fasilitas orang lain untuk mendorong mereka untuk bekerja sama dan berbagi ide. Praktik itu semakin memperdalam komitmen masing-masing anggota industri untuk IMAR karena para wakil tersebut saling berhubungan satu sama lain dan kolega lain di tempat kerja. Dalam hal perwakilan industri atau universitas, seorang rekan mungkin berada di sana untuk menggantikannya. Lebih lanjut, Bekey mencatat bahwa hubungan antara industri dan universitas membantu industri untuk mengatasi orientasi jangka pendeknya dan membantu orang-orang universitas menghargai masalah-masalah terapan dan kebutuhan manufaktur.

Dewan direksi IMAR menetapkan agenda penelitian pada tinjauan tahunan di mana ia membuat rekomendasi untuk topik yang akan didanai. IMAR mengambil rekomendasi ini dan menerjemahkannya menjadi "permintaan proposal" yang diedarkan di antara anggota universitas yang berpartisipasi. Direktur bersama CMAR kemudian meminta proposal dari keanggotaan universitas. Proposal peneliti dievaluasi dan diberi peringkat oleh perwakilan industri dan kemudian dikembalikan ke dewan penasihat industri, yang membuat penetapan akhir tentang proyek mana yang akan didanai.

IMAR tidak hanya terlibat dalam proyek-proyek penelitian, seperti mikroelektronika, komputer digital, laser, dan serat optik, itu bekerja untuk menyelesaikan masalah kritis untuk penelitian inovasi manufaktur. Salah satu bidang studi adalah transfer teknologi. IMAR mendirikan fasilitas produksi percontohan yang oleh Hartman disebut “rumah singgah untuk pembuatan.” Fasilitas ini memungkinkan penelitian dasar untuk dimatangkan dan mampu menghasilkan komponen yang dapat dikirim. Fasilitas ini juga terlibat dalam penelitian tingkat sistem di bidang-bidang seperti manajemen dan perangkat lunak sistem, dan menyediakan tempat pelatihan yang sangat baik bagi siswa. 

Kekuatan lain dari IMAR adalah afiliasinya dengan evaluator NSF yang ditunjuk untuk mengikuti kemajuan pusat penelitian koperasi industri-universitas. Dr. Ann Marczak adalah evaluator NSF awal IMAR. NSF melakukan audit rutin terhadap IUCRCP yang disponsori dan menyediakan informasi tentang hasil survei, laporan orang lain tentang apa yang berhasil, dan lebih lunak. Dr. Marczak melayani fungsi yang berharga bagi IMAR sebagai sumber umpan balik yang objektif. Setelah evaluasi pertamanya, misalnya, Marczak merekomendasikan agar tim proyek dibentuk untuk melakukan penilaian kemajuan yang sedang berlangsung untuk masing-masing proyek penelitian yang disponsori oleh IMAR. Temuan evaluator juga berfungsi sebagai sarana NSF untuk menentukan seberapa baik kinerja masing-masing pusat yang didanai. Sebuah pusat dinilai berhasil jika setelah lima tahun bisa ada tanpa ada dana NSF. NSF juga mengevaluasi setiap pusat dalam hal, berapa banyak uang industri yang dihasilkan proyek-proyeknya, berapa banyak uang tambahan yang dihasilkan pusat dalam proyek-proyek penelitian, jumlah paten yang diberikan, produk yang dihasilkan, dan kepuasan fakultas dan peserta industri.

Setelah dua tahun beroperasi, IMAR telah menangani banyak masalah yang seringkali mengganggu penelitian kolaboratif dan upaya pengembangan antar organisasi. Itu memiliki tujuan yang jelas yang sangat didukung oleh anggotanya. Itu terstruktur dengan baik dan memiliki keseimbangan sumber daya dan kebutuhan yang baik di antara para anggotanya. Jaringan komunikasi formal dan informal didirikan. Itu memiliki kepemimpinan yang kuat. Anggota IMAR menghormati Hartman karena keahlian dan keterampilan teknologinya sebagai penggiat jejaring. Hartman memiliki rasa misi IMAR yang kuat. Setelah berdiskusi dengannya, orang merasa bahwa tidak ada hambatan yang tidak akan dia atasi. Visinya terus menginspirasi komitmen di antara anggota IMAR. Seperti yang dikatakan salah seorang anggota, “Anda akhirnya ingin melihat apa yang dapat Anda lakukan untuk tujuan tersebut.”

IMAR tidak hanya memiliki komitmen pemimpin penuh waktu dan umpan balik yang kuat dari evaluator NSF, tetapi juga melibatkan penelitian yang didorong oleh pengguna. Meskipun penelitian ini mendasar, namun dipilih sendiri oleh pengguna untuk memberi manfaat bagi semua anggota konsorsium. Jika penelitian telah diterapkan, akan lebih sulit bagi anggota untuk menemukan proyek yang menghasilkan informasi yang semuanya dapat digunakan. Keterlibatan beberapa universitas lebih lanjut memberikan bakat para peneliti top di berbagai bidang keahlian teknologi. Akhirnya, NSF menyediakan sebagian besar dana untuk lima tahun pertama serta evaluasi berkala.

Pengaturan Domestik vs Internasional

Upaya perubahan yang direncanakan secara tradisional telah diterapkan di lingkungan Amerika Utara dan Eropa, tetapi semakin banyak digunakan di luar budaya ini. Dikembangkan dalam masyarakat Barat, OD mencerminkan nilai-nilai dan asumsi mendasar dari pengaturan budaya ini, termasuk kesetaraan, keterlibatan, dan jangka waktu jangka pendek. Dalam kondisi seperti ini, ia bekerja dengan cukup baik. Dalam masyarakat lain, sekumpulan nilai dan asumsi budaya yang berbeda dapat beroperasi dan menjadikan penerapan OD bermasalah. Berbeda dengan masyarakat Barat, misalnya, budaya sebagian besar negara Asia lebih hirarkis dan sadar akan status, kurang terbuka untuk membahas masalah pribadi, lebih peduli dengan "menyelamatkan muka," dan memiliki cakrawala waktu yang lebih lama untuk hasil. Perbedaan budaya ini dapat membuat OD lebih sulit untuk diterapkan, terutama untuk praktisi Amerika Utara atau Eropa; mereka mungkin tidak menyadari norma-norma dan nilai-nilai budaya yang menembus masyarakat.

Nilai-nilai budaya yang memandu praktik OD di Amerika Serikat, misalnya, mencakup toleransi terhadap ambiguitas, kesetaraan di antara orang-orang, individualitas, dan motif pencapaian. Proses OD yang mendorong keterbukaan di antara individu, tingkat partisipasi yang tinggi, dan tindakan yang mendorong peningkatan efektivitas yang dipandang menguntungkan. Praktisi OD juga dianggap memegang nilai-nilai ini dan memodelkannya dalam melakukan perubahan yang direncanakan. Sebagian besar kasus OD yang dilaporkan melibatkan organisasi berbasis Barat yang menggunakan praktisi yang terlatih dalam model tradisional dan dibesarkan dan berpengalaman dalam masyarakat Barat.

Ketika OD diterapkan di luar Amerika Utara atau Eropa (dan kadang-kadang bahkan dalam pengaturan ini), proses penelitian tindakan harus disesuaikan agar sesuai dengan konteks budaya. Misalnya, fase diagnostik, yang bertujuan untuk memahami pendorong efektivitas organisasi saat ini, dapat dimodifikasi dengan berbagai cara. Diagnosis dapat melibatkan banyak anggota organisasi atau hanya mencakup eksekutif senior; diarahkan dari atas, dilakukan oleh konsultan luar, atau dilakukan oleh konsultan internal; atau melibatkan wawancara tatap muka atau dokumen organisasi. Setiap langkah dalam model umum perubahan terencana harus dipetakan dengan hati-hati terhadap konteks budaya.

Melakukan OD dalam pengaturan internasional dapat sangat menekan praktisi OD. Untuk menjadi sukses, mereka harus mengembangkan kesadaran yang tajam terhadap bias budaya mereka sendiri, terbuka untuk melihat berbagai masalah dari perspektif lain, menjadi fasih dalam nilai-nilai dan asumsi negara tuan rumah, dan memahami konteks ekonomi dan politik bisnis di negara tuan rumah. Sebagian besar praktisi OD tidak dapat memenuhi semua kriteria dan bermitra dengan "panduan budaya," sering anggota organisasi klien, untuk membantu navigasi nuansa perubahan budaya, operasional, dan politik dalam masyarakat itu.

KRITIK PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN

Meskipun perbaikan terus dilakukan, model dan praktik perubahan yang direncanakan masih dalam tahap pengembangan formatif, dan ada ruang yang cukup untuk perbaikan. Para kritikus OD telah menunjukkan beberapa masalah dengan cara perubahan yang direncanakan telah dikonsepkan dan dipraktikkan.

A. Konseptualisasi Perubahan yang Direncanakan

Perubahan yang direncanakan biasanya ditandai sebagai keterlibatan serangkaian kegiatan untuk melakukan pengembangan organisasi yang efektif. Meskipun model saat ini menguraikan serangkaian langkah umum yang harus diikuti, jauh lebih banyak informasi diperlukan untuk memandu bagaimana langkah-langkah tersebut harus dilakukan dalam situasi tertentu. Dalam tinjauan luas dan kritik terhadap teori perubahan terencana, Porras dan Robertson berpendapat bahwa kegiatan perubahan terencana harus dipandu oleh informasi tentang (1) fitur organisasi yang dapat diubah, (2) hasil yang diharapkan dari membuat perubahan itu, (3) mekanisme sebab-akibat yang dengannya hasil-hasil itu dicapai, dan (4) kemungkinan yang bergantung pada perubahan sukses. Secara khusus, mereka mencatat bahwa kunci untuk perubahan organisasi adalah perubahan dalam perilaku setiap anggota dan bahwa informasi yang tersedia tentang mekanisme kausal yang menghasilkan perubahan individu yang kurang. Secara keseluruhan, Porras dan Robertson menyimpulkan bahwa informasi yang diperlukan untuk memandu perubahan hanya tersedia sebagian dan bahwa lebih banyak penelitian dan pemikiran diperlukan untuk mengisi kesenjangan. Bab 12 hingga 24 tentang intervensi OD meninjau apa yang saat ini diketahui tentang fitur perubahan, hasil, mekanisme sebab akibat, dan kemungkinan.

Bidang terkait di mana pemikiran saat ini tentang perubahan yang direncanakan adalah pengetahuan yang kurang tentang bagaimana tahapan perubahan yang direncanakan berbeda di semua situasi. Sebagian besar model menentukan serangkaian langkah umum yang dimaksudkan untuk dapat diterapkan pada sebagian besar upaya perubahan. Namun, bagian sebelumnya dari bab ini menunjukkan bagaimana kegiatan perubahan dapat bervariasi tergantung pada faktor-faktor seperti besarnya perubahan, sejauh mana sistem klien diatur, dan apakah perubahan tersebut dilakukan dalam pengaturan domestik atau internasional. Upaya yang lebih banyak perlu dikeluarkan untuk mengidentifikasi faktor-faktor situasional yang mungkin perlu memodifikasi tahapan umum dari perubahan yang direncanakan. Itu kemungkinan akan mengarah pada beragam model perubahan yang direncanakan, masing-masing diarahkan pada serangkaian kondisi situasional tertentu. Pemikiran kontingensi seperti itu sangat dibutuhkan dalam perubahan terencana.

Perubahan yang direncanakan juga cenderung digambarkan sebagai proses tertib yang dikendalikan secara rasional. Para kritikus berpendapat bahwa meskipun pandangan ini mungkin menghibur, itu benar-benar menyesatkan. Mereka menunjukkan bahwa perubahan yang direncanakan memiliki kualitas yang lebih kacau, sering kali melibatkan pengalihan tujuan, kegiatan yang terputus-putus, peristiwa mengejutkan, dan kombinasi perubahan yang tidak terduga. Misalnya, eksekutif sering melakukan perubahan tanpa rencana yang menjelaskan strategi dan tujuan mereka. Saat perubahan terbuka, pemangku kepentingan baru dapat muncul dan meminta modifikasi yang mencerminkan kebutuhan yang sebelumnya tidak diketahui atau tidak disuarakan. Kondisi-kondisi yang muncul membuat perubahan terencana menjadi proses yang jauh lebih tidak teratur dan dinamis daripada yang biasanya digambarkan, dan konsepsi perlu menangkap realitas itu.

Sebagian besar deskripsi tentang perubahan terencana biasanya menggambarkan awal, tengah, dan akhir proses. Para kritikus berpendapat bahwa model perubahan terencana yang mengadvokasi proses evaluasi dan pelembagaan memperkuat keyakinan bahwa organisasi akan "membeku" menjadi beberapa bentuk keseimbangan setelah perubahan. Dalam menghadapi meningkatnya globalisasi dan perubahan teknologi, kecil kemungkinan bahwa perubahan akan pernah berakhir. Para eksekutif, manajer, dan anggota organisasi harus siap menghadapi perubahan konstan dalam berbagai fitur organisasi yang tidak jelas dalam sebagian besar model perubahan terencana.

Akhirnya, hubungan antara perubahan yang direncanakan dan kinerja dan efektivitas organisasi tidak dipahami dengan baik. OD secara tradisional memiliki masalah dalam menilai apakah intervensi menghasilkan hasil yang diamati. Kompleksitas situasi perubahan, kurangnya analisis yang canggih, dan periode waktu yang lama untuk menghasilkan hasil telah berkontribusi pada evaluasi upaya OD yang lemah. Selain itu, manajer sering memperhitungkan upaya OD dengan testimonial post hoc, laporan kemungkinan manfaat di masa depan, dan panggilan untuk mendukung OD sebagai hal yang benar untuk dilakukan. Dengan tidak adanya penilaian dan pengukuran yang ketat, sulit untuk membuat keputusan alokasi sumber daya tentang program perubahan dan untuk mengetahui intervensi mana yang paling efektif dalam situasi tertentu.

B. Praktek Perubahan yang Direncanakan

Para kritikus telah menyarankan beberapa masalah dengan cara perubahan yang direncanakan dilakukan. Kekhawatiran mereka bukan dengan model perubahan yang direncanakan itu sendiri tetapi dengan bagaimana perubahan terjadi dan dengan kualifikasi dan kegiatan praktisi OD. 

Semakin banyak praktisi OD yang telah memperoleh keterampilan dalam teknik tertentu, seperti membangun tim, manajemen kualitas total, AI, intervensi kelompok besar, atau berbagi hasil, dan telah memilih untuk berspesialisasi dalam metode itu. Meskipun spesialisasi seperti itu mungkin diperlukan, itu dapat menyebabkan miopia tertentu mengingat berbagai teknik kompleks yang mendefinisikan OD. Beberapa praktisi OD menyukai teknik tertentu dan mengabaikan strategi lain yang mungkin lebih tepat, cenderung menafsirkan masalah organisasi sebagai membutuhkan teknik yang disukai. Jadi, misalnya, tidak jarang melihat konsultan yang mendorong metode seperti pelatihan keanekaragaman, rekayasa ulang, pembelajaran organisasi, atau tim kerja yang dikelola sendiri sebagai solusi untuk sebagian besar masalah organisasi.

Perubahan yang efektif tergantung pada diagnosis yang cermat tentang bagaimana organisasi berfungsi. Diagnosis mengidentifikasi penyebab mendasar masalah organisasi, seperti kualitas produk yang buruk dan ketidakpuasan karyawan, atau menentukan peluang positif yang perlu dipromosikan. Ini membutuhkan waktu dan uang, dan beberapa organisasi tidak mau melakukan investasi yang diperlukan. Sebaliknya, mereka mengandalkan prakonsepsi tentang apa masalahnya dan mempekerjakan konsultan dengan keterampilan yang sesuai untuk menyelesaikan masalah itu. Manajer mungkin berpikir, misalnya, bahwa desain pekerjaan adalah masalahnya, sehingga mereka mempekerjakan seorang pakar dalam pengayaan pekerjaan untuk mengimplementasikan program perubahan. Masalahnya mungkin disebabkan oleh faktor-faktor lain seperti praktik imbalan yang buruk, namun pengayaan pekerjaan tidak pantas. Diagnosis yang cermat dapat membantu menghindari kesalahan seperti itu.

Dalam situasi yang membutuhkan perubahan organisasi yang kompleks, perubahan terencana adalah proses jangka panjang yang melibatkan banyak inovasi dan pembelajaran di tempat. Ini membutuhkan banyak waktu dan komitmen dan kemauan untuk memodifikasi dan memperbaiki perubahan sesuai dengan keadaan. Beberapa organisasi menuntut solusi yang lebih cepat untuk masalah mereka dan mencari perbaikan cepat dari para ahli. Sayangnya, beberapa konsultan OD bersedia lebih dari untuk memberikan solusi cepat. Mereka menjual program yang dikemas untuk diadopsi organisasi. Program-program itu menarik bagi para manajer karena mereka biasanya memasukkan resep eksplisit yang harus diikuti, materi pelatihan standar, dan batas waktu dan biaya yang jelas. Namun, perbaikan cepat mengalami kesulitan mendapatkan dukungan dan komitmen organisasi yang luas, dan jarang menghasilkan hasil positif yang telah diiklankan.

Organisasi lain belum mengakui sifat perubahan sistemik. Terlalu sering, mereka percaya bahwa intervensi ke dalam satu aspek atau bagian dari organisasi akan cukup untuk memperbaiki masalah, dan mereka tidak siap untuk perubahan lain yang mungkin diperlukan untuk mendukung intervensi tertentu. Misalnya, di Verizon, manfaat positif dari program keterlibatan karyawan tidak mulai muncul sampai setelah organisasi mendesain ulang sistem penghargaannya untuk mendukung kolaborasi lintas fungsional yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah yang sangat kompleks. Mengubah salah satu bagian atau fitur dari suatu organisasi sering membutuhkan penyesuaian di bagian lain untuk mempertahankan keselarasan yang sesuai. Dengan demikian, meskipun perbaikan cepat dan perubahan program yang hanya berfokus pada satu bagian atau aspek organisasi dapat menyelesaikan beberapa masalah tertentu, mereka umumnya tidak mengarah pada perubahan organisasi yang kompleks atau meningkatkan kapasitas anggota untuk melakukan perubahan.

Kesimpulan

Teori perubahan terencana menggambarkan kegiatan yang diperlukan untuk memodifikasi strategi, struktur, dan proses untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Model perubahan Lewin, model penelitian tindakan, dan model positif menawarkan pandangan yang berbeda dari fase di mana perubahan yang direncanakan terjadi dalam organisasi. Model perubahan Lewin memandang perubahan yang direncanakan sebagai proses tiga langkah dari unfreezing, moving, dan refreezing. Ini memberikan gambaran umum tentang proses perubahan yang direncanakan. Model penelitian tindakan berfokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklus yang melibatkan kegiatan bersama antara anggota organisasi dan praktisi OD. Ini melibatkan beberapa langkah yang tumpang tindih dan berinteraksi dalam praktik: identifikasi masalah, konsultasi dengan pakar ilmu perilaku, pengumpulan data dan diagnosis awal, umpan balik kepada klien atau kelompok kunci, diagnosis bersama masalah, perencanaan tindakan bersama, tindakan, dan pengumpulan data setelah aksi. Model penelitian tindakan menekankan pada pengumpulan data dan diagnosis sebelum perencanaan dan implementasi tindakan, dan pada penilaian hasil setelah tindakan diambil. Selain itu, strategi perubahan sering dimodifikasi berdasarkan diagnosis lanjutan, dan penghentian satu program OD dapat menyebabkan pekerjaan lebih lanjut di bidang lain dari perusahaan. Model positif berorientasi pada apa yang dilakukan organisasi dengan benar. Ini berusaha untuk membangun peluang positif yang dapat mengarah pada kinerja luar biasa.

Teori perubahan yang direncanakan dapat diintegrasikan ke dalam model umum. Empat set kegiatan yang masuk dan mengontrak, mendiagnosis, merencanakan dan mengimplementasikan, serta mengevaluasi dan melembagakan dapat digunakan untuk menggambarkan bagaimana perubahan dicapai dalam organisasi. Empat rangkaian kegiatan ini juga menggambarkan struktur umum bab-bab dalam buku ini. Model umum memiliki penerapan luas untuk perubahan yang direncanakan. Ini mengidentifikasi langkah-langkah organisasi yang biasanya bergerak untuk menerapkan perubahan dan menentukan kegiatan OD yang diperlukan untuk melakukan perubahan. Meskipun model perubahan yang direncanakan menggambarkan tahapan umum bagaimana proses OD terungkap, ada berbagai jenis perubahan tergantung pada situasinya. Upaya perubahan yang direncanakan dapat bervariasi dalam hal besarnya perubahan, sejauh mana sistem klien diatur, dan apakah pengaturannya domestik atau internasional. Ketika situasi berbeda pada Dimensi tersebut, perubahan yang direncanakan dapat sangat bervariasi. Pengkritik OD telah menunjukkan beberapa masalah dengan cara perubahan yang direncanakan telah dikonsepkan dan dipraktikkan, dan area spesifik di mana perubahan yang direncanakan dapat ditingkatkan.