Value Proposition for Disruptive Technologies: Reconfiguration Tactics When it Comes to Electric Vehicles

Teknologi yang mengganggu memiliki potensi untuk menemukan kembali suatu produk dengan memperkenalkan atribut baru yang dapat menjadi sumber utama keunggulan kompetitif. Namun, pada awalnya, hanya pelanggan di pinggiran yang cenderung menghargai atribut baru tersebut. Menerobos masuk ke dalam arus utama tetap merupakan tantangan, karena teknologi ini tampaknya berkinerja buruk pada atribut yang lebih dihargai pelanggan arus utama. Gangguan hanya terjadi ketika pelanggan ini juga beralih ke teknologi baru. Ini terjadi ketika kinerja produk pada atribut yang mapan telah meningkat ke tingkat yang dapat diterima, dan pelanggan umum juga sudah mulai menilai atribut baru. Namun, ini bisa menjadi proses yang panjang. Misalnya, pencetakan 3D memegang janji untuk mengganggu cadangan pasar suku cadang untuk banyak industri. Namun, saat ini, komponen yang dicetak tidak memenuhi persyaratan ketahanan untuk banyak aplikasi, dan teknologi ini masih agak mahal untuk sebagian besar perusahaan. Potensi gangguan pasar akan dirusak jika pelanggan utama gagal menunjukkan minat karena kinerja awal yang kurang pada atribut yang ditetapkan tidak meningkat cukup cepat. Sementara teknologi berpegang pada janji akan mengganggu, kinerja buruk yang berkepanjangan dapat menyebabkan kegagalan untuk hidup. untuk janji ini.

Para ahli berpendapat bahwa perusahaan dapat mengatasi tantangan kinerja buruk awal teknologi yang mengganggu ini melalui inovasi model bisnis. Teknologi yang lebih rendah mungkin masih berhasil jika dikombinasikan dengan model bisnis yang inventif. Seperti yang dikemukakan oleh Chesbrough, “teknologi yang lebih rendah dengan model bisnis yang lebih baik akan sering truf teknologi yang lebih baik yang dikomersialkan melalui model bisnis yang lebih rendah. Untuk itu, untuk meningkatkan daya tarik teknologi yang mengganggu bagi pelanggan arus utama, perusahaan dapat mengkonfigurasi ulang proposisi nilai, komponen utama model bisnis untuk terlibat dengan pelanggan. Konfigurasi ulang proposisi nilai akan memungkinkan perusahaan untuk mengubah persepsi pelanggan dari atribut yang mapan, ketika masih dalam proses meningkatkan ini secara teknologi.

Pada artikel ini, kami menganalisis taktik rekonfigurasi yang digunakan perusahaan dalam hal kendaraan listrik, teknologi yang dapat mengganggu industri mobil. Kami mengembangkan kerangka kerja yang menunjukkan tiga taktik menyeluruh yang diterapkan perusahaan untuk mengkonfigurasi ulang atribut produk taktik kompensasi, peningkatan, dan penggabungan.

Taktik Konfigurasi Ulang Proposisi Nilai: Kerangka Kerja

Proposisi nilai adalah janji nilai kepada pelanggan dan telah dipelajari secara luas di bidang pemasaran. Perusahaan dapat menggunakan proposisi nilai untuk tujuan diferensiasi, jika “proposisi nilai mewakili penawaran kepada pelanggan yang menambahkan lebih banyak nilai atau memecahkan masalah lebih baik daripada penawaran kompetitif serupa lainnya. Anderson dan rekannya melihat proposisi nilai sebagai kumpulan elemen nilai. Selama proses keputusan pembelian, pelanggan membandingkan elemen-elemen proposisi nilai dengan yang terbaik dari perubahan. asli tersedia dan membuat keputusan berdasarkan manfaat keseluruhan yang ditawarkan produk. Perusahaan dapat mengubah proposisi yang lemah dengan membelahnya menjadi elemen nilai dan memperbaiki elemen-elemen yang kinerjanya lebih rendah dibandingkan dengan alternatif terbaik.

Elemen nilai datang dalam berbagai jenis: poin paritas (elemen memberikan kinerja yang sama dibandingkan dengan alternatif terbaik), poin perbedaan (elemen memberikan kinerja superior atau inferior dibandingkan dengan alternatif terbaik), dan poin pertentangan (ada adalah ketidaksepakatan tentang elemen yang lebih unggul atau lebih rendah). Setelah semua elemen nilai dinilai, perusahaan dapat merancang proposisi nilai superior. Secara intuitif, perusahaan mungkin merancang proposisi nilai di sweet spot strategis, yaitu, menekankan semua elemen nilai superior yang dihargai pelanggan dan yang berbeda dari kompetisi. Akan lebih baik, bagaimanapun, jika desain proposisi nilai adalah berdasarkan hanya beberapa elemen yang berbeda; itu juga harus memiliki poin paritas dengan proposisi nilai pesaing untuk mendapatkan penerimaan pasar.

Kerangka kerja asli Anderson dan rekannya hanya mencakup sebagian fitur yang relevan dengan teknologi yang mengganggu. Teknologi yang mengganggu memiliki masalah bahwa perbedaan hanya menarik bagi sekelompok kecil pelanggan pinggiran. Lingkaran berpotongan menggambarkan bahwa bundel elemen nilai teknologi yang mengganggu relatif lebih kecil daripada bundel teknologi yang ada. Ini mencakup sebagian kecil dari nilai pelanggan (area 5 dan 6) dan hanya menarik bagi pelanggan niche dengan fitur khas area 6. Seiring waktu, lingkaran teknologi yang mengganggu tumbuh ketika membaik dan mulai mencakup bagian yang lebih besar dari pelanggan. nilai. Meskipun demikian, karena titik inferioritas yang dirasakan (area 4), teknologi gangguan menghadapi kesulitan menarik pelanggan utama selama poin-poin ini tidak pada tingkat yang dapat diterima. Peningkatan teknologi akan memecahkan masalah ini, tetapi konfigurasi ulang proposisi nilai dapat mencapai ini lebih cepat. Konfigurasi ulang akan mengubah persepsi pelanggan tentang inferioritas tanpa mengubah teknologi itu sendiri.

Untuk menunjukkan bagaimana suatu perusahaan dapat mengkonfigurasi ulang proposisi nilainya, kami membangun kerangka kerja asli 18 (area 4, 5, dan 6) dengan memperkenalkan tujuh kelas proposisi nilai. Points of Parity (5) adalah elemen di mana kedua teknologi berkinerja sama. Kami membongkar kelas poin perbedaan asli menjadi poin superioritas dan inferioritas. Teknologi yang mengganggu unggul pada Points of Superiority (6). Sebaliknya, Points of Inferiority (4) adalah elemen-elemen nilai yang menjadi alamat teknologi petahana, tetapi teknologi yang mengganggu gagal untuk mengatasinya. Memperluas kerangka kerja asli, Points of Opportunity (1) adalah elemen yang akan dihargai oleh pelanggan tetapi tidak satupun dari teknologi yang membahasnya. Points of Untapped Value (3) adalah elemen teknologi yang mengganggu yang dapat menambah nilai, tetapi belum dieksploitasi. Akhirnya, Points of Incumbent Overshoot (2) dan Points of Overshoot Parity (7) tidak relevan dengan nilai-nilai pelanggan dan juga tidak memiliki potensi ini. Dua area ini mencakup elemen nilai teknologi petahana yang gagal menarik pelanggan di masa lalu. Keraguan dapat dimunculkan apakah mereka akan melakukannya di masa depan.

Perusahaan dapat mengikuti pendekatan yang berbeda untuk mengkonfigurasi ulang proposisi nilai. Suatu perusahaan dapat menerapkan taktik konfigurasi ulang khusus untuk memastikan bahwa suatu produk yang didasarkan pada teknologi yang mengganggu setidaknya "cukup baik" dibandingkan dengan alternatif terbaik yang ingin digantikannya. Dalam literatur model bisnis, Casadesus-Masanell dan Ricart menyebut taktik sebagai “Pilihan residual terbuka bagi perusahaan setelah memilih model bisnisnya.” Mereka berpendapat bahwa taktik mempengaruhi “berapa banyak nilai yang akan dapat dibuat dan ditangkap oleh perusahaan pada akhirnya.” Sehubungan dengan proposisi nilai konfigurasi ulang, taktik menunjukkan bagaimana suatu perusahaan dapat mengubah elemen nilai untuk menciptakan daya tarik pelanggan. Karena proposisi nilai membentuk komponen penting dari model bisnis perusahaan, konfigurasi ulang proposisi nilai akan mempengaruhi model bisnis menyeluruh. Taktik konfigurasi ulang dapat membuat sebagian besar model bisnis yang ada tetap utuh, tetapi juga menjadi lebih radikal, sehingga menghasilkan model bisnis baru.

Singkatnya, perusahaan dapat memilih untuk mengkonfigurasi ulang proposisi nilai mereka untuk secara cepat mengubah persepsi pelanggan tentang teknologi yang mengganggu. Seperti yang ditunjukkan, perusahaan dapat menerapkan taktik yang berbeda untuk menerapkan konfigurasi ulang proposisi nilai. Berikut ini, kami mengeksplorasi taktik (dan kombinasi daripadanya) yang cenderung dipilih perusahaan, kelas elemen nilai mana yang mereka ubah, bagaimana mereka melakukan perubahan, dan apa efek masing-masing pada daya tarik teknologi yang mengganggu.

Taktik Konfigurasi Ulang Produsen EV

Berdasarkan analisis kami terhadap proposisi nilai EV dan perusahaan-perusahaan taktik yang digunakan, kami menemukan bahwa taktik konfigurasi ulang berfokus terutama pada kelas 4 (poin inferioritas), kelas 6 (poin keunggulan), dan kelas 3 (poin nilai belum dimanfaatkan). Berkenaan dengan atribut yang membentuk titik inferioritas, konfigurasi ulang ditujukan untuk rentang berkendara, harga, dan waktu pengisian dan infrastruktur. Faktanya, elemen-elemen ini sangat penting dalam upaya rekonfigurasi. Elemen-elemen ini tidak hanya memacu perusahaan untuk membuat atribut-atribut penting ini lebih setara dengan mobil konvensional, tetapi mereka juga memicu mereka untuk menggunakan elemen yang cukup halus, tetapi juga superior untuk meningkatkan nilai. Untuk atribut keselamatan dan kinerja yang saat ini dianggap oleh konsumen sebagai titik paritas (kelas 5) tidak terjadi konfigurasi ulang khusus. Perusahaan memang menggunakan taktik tambahan untuk memanfaatkan fitur yang menguntungkan dari efisiensi bahan bakar, biaya perawatan, dan pengurangan polusi serta beberapa elemen yang sejauh ini belum dimanfaatkan (kelas 3). Berikut ini, kami menjelaskan taktik yang ditargetkan pada tiga titik inferioritas yang paling menonjol: jarak, harga, dan waktu pengisian daya dan infrastruktur.

Taktik untuk Driving Range

Taktik rekonfigurasi untuk driving range dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori: layanan mobilitas, layanan perangkat lunak, dan layanan perangkat keras. Melihat layanan mobilitas, semua perusahaan menyediakan layanan bantuan pinggir jalan kepada pelanggan untuk membuat mereka lebih percaya diri saat berada di jalan. Taktik ini berasal langsung dari model bisnis ICE yang ada. Layanan untuk sementara menyediakan pelanggan dengan mobil tambahan untuk perjalanan jarak jauh adalah taktik yang lebih baru. Itu kurang umum, meskipun; hanya enam perusahaan yang menyediakan jenis layanan ini dengan beberapa variasi: ia datang standar dengan Fiat 500e dan Nissan Leaf, tetapi bersifat opsional untuk pemilik Renault, Volkswagen (e-Golf dan e-Up), dan BMW. Nissan dan Fiat menyediakan layanan ini bekerja sama dengan perusahaan penyewaan mobil, Hertz dan Enterprise Rent-a-Car.

Taktik yang paling inovatif untuk layanan mobilitas adalah berbagi mobil, yang sesuai dengan karakteristik unggul EV dari pengurangan biaya pemeliharaan yang mengarah pada peningkatan efektivitas biaya dengan peningkatan pemanfaatan. Namun, hanya BMW yang mengadopsi ini untuk i3, yang disebut DriveNow, yang saat ini beroperasi di Amerika Serikat dan beberapa kota di Eropa. Ini telah didirikan bekerja sama dengan perusahaan penyewaan mobil Sixt. Pelanggan dapat menemukan mobil yang tersedia melalui aplikasi seluler DriveNow dan mengendarai mobil selama yang mereka butuhkan. DriveNow tidak menggunakan depot penyewaan yang ditunjuk sehingga pengguna dapat meninggalkan mobil di mana saja. Konsepnya adalah semua termasuk, menggunakan satu tarif yang termasuk pajak, biaya bahan bakar, asuransi, dan parkir. Menurut Peter Schwarzenbauer, anggota dewan BMW Group dan bertanggung jawab atas Layanan Mobilitas, program DriveNow adalah "bagian dari respons strategis BMW Group terhadap pertumbuhan kehidupan perkotaan dan kepemilikan bersama."

Mengintegrasikan opsi angkutan umum ke dalam proposisi nilai EV adalah taktik yang bertujuan untuk meningkatkan mobilitas pelanggan di wilayah perkotaan. Sekali lagi, hanya BMW yang menyediakan ini. Firma Moovit, yang diinvestasikan oleh BMW i Ventures, pada awalnya menyediakan layanan ini. Ini adalah aplikasi mobile yang mengintegrasikan semua bentuk transportasi umum dan menyediakan informasi real-time tentang ketersediaan moda transportasi, kemacetan, dan tercepat rute ke tujuan. Taktik BMW melampaui jangkauan mengemudi dan memberikan solusi mobilitas lengkap. Mengintegrasikan moda transportasi kompetitif dalam proposisi nilai dan menyediakan layanan berbagi mobil adalah langkah yang mengganggu bagi produsen mobil tradisional, karena bertentangan dengan logika perusahaan asli untuk memaksimalkan penjualan mobil.

Taktik lain yang menargetkan jangkauan mengemudi adalah layanan perangkat lunak untuk memberitahu pelanggan tentang kisaran mengemudi saat ini dan meningkatkan efisiensi mengemudi. Semua perusahaan menggunakan alat dasbor untuk membantu meningkatkan jangkauan mengemudi, tetapi ada perbedaan dalam tingkat detail. Sebagai contoh, Mitsubishi i-MiEV menyediakan pengukur sederhana, “indikator Eco-zone,” yang menandakan cara meningkatkan efisiensi mengemudi dan jangkauan mengemudi. Sebagai perbandingan, Range Assurance dari Tesla Model S sangat maju. Alat dasbor ini memasukkan informasi waktu nyata tentang kecepatan angin, perubahan ketinggian, kondisi cuaca, dan ketersediaan stasiun pengisian daya. Ini menghitung di mana dan berapa lama untuk mengisi daya untuk melakukan perjalanan seefisien mungkin. Tujuan alat ini adalah untuk "memastikan Anda tidak pernah kehabisan tanpa sengaja, memberi Anda ketenangan pikiran setiap saat." BMW menyediakan alat yang identik. Banyak perusahaan juga menyediakan aplikasi mobile untuk tujuan yang sama. Sepuluh perusahaan menyediakan aplikasi seluler yang menginformasikan pengemudi tentang jangkauan mengemudi mereka dan menghitung rute yang paling efisien. Fiat, Ford, dan Renault menggunakan EV untuk bereksperimen dengan aplikasi ini, tetapi belum memberikan standar pada mobil konvensional mereka. Mercedes-Benz memasok semua kendaraan dengan aplikasi mobile.

Beberapa perusahaan menggunakan alat gamification untuk membuat pelanggan menyadari gaya berkendara mereka dan membantu mereka mengemudi secara efisien. BMW dan Nissan telah membangun platform untuk umpan balik tentang gaya mengemudi dan menunjukkan seberapa efisien seseorang mengemudi dibandingkan dengan orang lain. Chevrolet juga menambahkan elemen kompetitif dengan Tantangan Driver Volt-nya. Dengan aplikasi ini, pelanggan dapat melihat berapa banyak energi yang telah mereka hemat dan menetapkan tujuan untuk membandingkan hasil mereka dengan orang lain 'di Komunitas Tantangan Pengemudi Volt. Volkswagen meluncurkan "Think Blue Trainer" di dasbor dan sebagai aplikasi telepon. Dengan alat ini, pelanggan dapat memilih modul pelatihan pengemudi yang efisien dan menerima umpan balik tentang perilaku mengemudi.

Menambahkan perangkat keras ke EV adalah taktik lain yang digunakan perusahaan untuk mengurangi kisaran anonim. Sebagian besar EV (11 dari 16) hadir dengan berbagai mode drive untuk memaksimalkan jangkauan. Meskipun tidak sepenuhnya baru di industri, itu belum standar di mobil konvensional yang sebanding. Taktik yang lebih radikal, unik untuk EV, adalah extender range. BMW i3 secara opsional dapat menyediakan fitur ini untuk jarak mengemudi yang hampir dua kali lipat. Drive Listrik Mercedes-Benz B-Class memberikan "Paket Rentang" yang membuka kapasitas baterai tambahan untuk acara-acara khusus untuk memperbesar jangkauan mengemudi. Menariknya, Mercedes-Benz menyarankan untuk tidak sering menggunakan fitur ini, karena memiliki dampak buruk pada umur panjang baterai. Chevrolet Volt dan Opel Ampera diposisikan sebagai EV dengan jangkauan yang diperluas. Mobil-mobil ini menggunakan baterai lithium-ion. Ketika kapasitas baterai turun di bawah ambang batas tertentu, ICE terpisah menyala untuk menggerakkan generator listrik yang mengisi ulang baterai dan menyediakan listrik ke motor listrik. Alhasil, kendaraan ini memiliki driving range yang jauh lebih lama daripada yang tanpa extender. Volt dapat melaju hingga 60 kilometer, tetapi range extender meningkatkan ini hingga hampir 600 kilometer.

Taktik untuk Harga Pembelian

Tingginya harga pembelian yang disebabkan oleh biaya baterai adalah salah satu hambatan utama untuk adopsi EV. Ketidakpastian tentang amortisasi baterai (karena pengisian cepat yang rutin) dan dampak selanjutnya pada nilai residu juga berkontribusi pada harga tinggi. Taktik yang terkait dengan baterai, oleh karena itu, dikategorikan di bawah atribut harga. Perusahaan menggunakan beberapa taktik untuk mengurangi persepsi negatif tentang harga tinggi, seperti jaminan, pengurangan harga awal, dan konstruksi pembayaran. Memperpanjang garansi baterai adalah taktik yang sering digunakan. Kecuali untuk Mitsubishi dan Kia, semua petahana memberikan garansi lebih lama untuk baterai daripada garansi normal pada mobil konvensional. Garansi reguler Fiat adalah empat tahun, misalnya, sedangkan garansi pada baterai Fiat 500e adalah delapan tahun. Empat perusahaan juga memastikan kapasitas baterai di atas persentase tertentu, karena pengisian cepat secara teratur memiliki dampak negatif pada kapasitas.

Hanya Nissan, Renault, dan Smart yang secara langsung mengurangi harga pembelian awal EV dengan memisahkan baterai dari kepemilikan mobil. Renault mewajibkan pelanggan untuk menyewa baterai, sementara itu merupakan opsi di Nissan dan Smart. Meskipun demikian, Smart mencoba untuk merangsang sewa baterai dengan "konsep penjualan & perawatan." Garansi baterai jauh lebih lama ketika disewa (10 tahun vs 2 tahun). Ada juga beberapa konstruksi pembayaran yang menghilangkan penghalang dari harga beli yang tinggi. Taktik yang sering digunakan dalam industri mobil adalah konstruksi leasing, yang disediakan oleh pabrikan mobil atau perusahaan leasing terpisah. Sebelas perusahaan menyatakan dalam brosur mereka bahwa konsumen individu dapat menyewa EV secara langsung dari mereka. Tesla menawarkan kepada konsumen "pilihan Tesla Sales" untuk membuat pelanggan kurang peduli tentang nilai residu driver Model S. Tesla mereka dapat menjual Model S kembali ke Tesla dengan harga yang terjamin setelah akhir masa sewa (36 atau 48 bulan) .

Taktik dari semua paket inklusif berkaitan dengan banyak atribut, termasuk harga, rentang mengemudi, dan waktu pengisian daya dan infrastruktur. Tiga perusahaan menggunakan taktik ini. Nissan dan Volkswagen memiliki paket terlengkap. Nissan memberi pelanggan "Paket Unburden Nissan" di Belanda, yang gratis untuk setiap Leaf. Ini termasuk stasiun pengisian rumah; instalasi bekerja sama dengan penyedia energi Nuon; tiga tahun layanan pemeliharaan; Kartu Hertz Gold Plus untuk menggunakan mobil konvensional; dan bantuan dengan aplikasi subsidi. Untuk pelanggan e-Up dan e-Golf di Belanda, Volkswagen menawarkan paket solusi total yang sebanding yang bertujuan untuk "memaksa terobosan dalam penggerak listrik" dan "konsumen yang sama sekali tidak terbebani."

Fitur unik EV adalah kemungkinan untuk menggunakan listrik yang dihasilkan di rumah dari panel surya untuk pengisian ulang. Meskipun tidak secara langsung menurunkan harga awal, ini membantu mengurangi total biaya kepemilikan. Lima perusahaan telah membentuk kemitraan dengan penyedia panel surya, tetapi hanya di Amerika Serikat. Ford telah bekerja sama dengan penyedia tata surya SunPower. Menurut Mike Tinskey, direktur elektrifikasi dan infrastruktur global Ford, tata surya menghasilkan energi yang cukup untuk pelanggan yang berkendara rata-rata 2.600 kilometer per bulan.33 Pemilik BMW i3 menerima diskon dari SolarCity untuk memasang panel surya untuk menghasilkan listrik mereka sendiri . Mereka juga dapat mengunci tingkat energi rendah selama 20 tahun ke depan.

Taktik untuk Mengisi Waktu dan Infrastruktur

Beberapa taktik membahas waktu pengisian dan infrastruktur. Untuk mengurangi waktu pengisian, beberapa perusahaan menyediakan titik koneksi pengisian cepat di EV mereka. Dengan alat perangkat keras ini, dimungkinkan untuk mengisi ulang baterai sekitar 80% dalam 30 menit di stasiun pengisian cepat. Sembilan perusahaan menyediakan alat ini sebagai standar, sementara tiga memilikinya opsional. Kebanyakan EV standar dengan kabel pengisian daya untuk soket biasa, tetapi ini bukan cara yang paling nyaman untuk mengisi ulang. Biasanya pengisian ulang membutuhkan waktu lebih dari sepuluh jam, dan kabel tidak terhubung dengan fasilitas pengisian daya publik. Menyediakan kabel pengisian sebagai standar untuk mengisi daya di stasiun publik kurang umum; hanya tujuh perusahaan yang melakukan ini. Smart, Opel, dan Ford menyediakan kabel ini secara opsional, sementara yang lain tidak menyebutkannya sama sekali. Agar pengisian rumah lebih nyaman, beberapa produsen EV menyediakan stasiun pengisian rumah dengan penyedia seperti Bosch, AeroVironment, atau Leviton. Sebagian besar pabrikan memiliki kolaborasi tidak mengikat dengan penyedia ini, sementara Tesla, BMW, Smart, dan Ford memasok stasiun pengisian sendiri. BMW memiliki dua stasiun pengisian daya, Wallbox Pure dan Wallbox Pro, yang menagih lebih cepat daripada stasiun lain dan dapat memiliki beberapa profil pengguna (untuk penagihan yang akurat). Sistem ini juga mencakup sistem manajemen beban untuk mengurangi tingkat pengisian ketika konsumsi energi rumah tangga yang berat terdeteksi.34 Stasiun pengisian rumah Tesla, PowerWall, juga melampaui standar umum. Pengemudi dapat memprogramnya melalui layar sentuh terpasang. Baterai diisi ulang semalaman ketika tingkat energi terendah. Pada 2015, penyedia energi Belanda Eneco meluncurkan aplikasi seluler, Eneco Smart Charging, dengan Tesla. Ini memeriksa harga energi terbaru setiap 15 menit dan mengisi ulang baterai ketika harga terendah.

Taktik infrastruktur menunjukkan bahwa perusahaan mobil memahami bahwa keberhasilan EV mereka sangat tergantung pada keselarasan dengan infrastruktur pengisian yang sama sekali berbeda dari infrastruktur yang ada untuk kendaraan ICE. Taktik untuk menanamkan EV di ekosistem baru ini bervariasi dari aplikasi yang menavigasi ke stasiun pengisian daya ke kolaborasi yang tidak mengikat dengan penyedia stasiun pengisian daya atau infrastruktur pengisian daya yang dibangun untuk merek tersebut. Mayoritas menyediakan aplikasi seluler yang mencari stasiun pengisian terdekat. Perbedaan ada antara aplikasi tersebut. Aplikasi Fiat hanya menempatkan 20 stasiun pengisian terdekat, sementara Tesla dan BMW memeriksa ketersediaan stasiun pengisian langsung dan dapat memesan tempat pengisian. Beberapa perusahaan berkolaborasi dengan jaringan stasiun pengisian. Citroën secara opsional bekerja dengan aplikasi seluler The New Motion dan jaringan pengisian daya di Belanda. Kia dan BMW menawarkan kepada pelanggan pengisian kartu dari jaringan stasiun pengisian tanpa biaya, tetapi pelanggan membayar untuk sesi pengisian yang sebenarnya. Di Amerika Serikat, Nissan dan Volkswagen telah membuat kolaborasi yang lebih substansial dengan jaringan stasiun pengisian daya. Volkswagen A.S. berkolaborasi dengan ChargePoint, jaringan pengisian terbesar dengan lebih dari 18.000 stasiun pengisian daya. Ini memberi pemilik Volkswagen e-Golf kartu jaringan ChargePoint untuk menggunakan stasiun pengisian mereka, dua pertiga nya gratis.

Taktik untuk Konfigurasi Ulang Proposisi Nilai

Analisis menunjukkan bahwa perusahaan mencoba untuk mengkonfigurasi ulang proposisi nilai mereka untuk membuat teknologi yang mengganggu lebih menarik, tetapi mengikuti pendekatan yang berbeda dengan berbagai tingkat dampak pada model bisnis mereka secara keseluruhan. Kami mengidentifikasi tiga taktik menyeluruh yang digunakan perusahaan untuk mengkonfigurasi ulang proposisi nilai mereka untuk mengatasi inferioritas yang dirasakan dari teknologi yang mengganggu: kompensasi, peningkatan, dan taktik penggandengan (lihat Tabel 3). Taktik ini dapat dikarakterisasi dalam tiga dimensi: kelas elemen nilai yang menjadi fokus taktik, efek yang ditimbulkan taktik terhadap model bisnis, dan hasil pada persepsi pelanggan terhadap teknologi yang mengganggu. Gambaran umum taktik yang diidentifikasi dalam kasus EV dan menunjukkan bagaimana elemen nilai dikonfigurasi ulang.

Taktik Kompensasi

Taktik kompensasi adalah pilihan paling intuitif untuk konfigurasi ulang. Mereka bertujuan untuk mengubah persepsi poin inferioritas (kelas 4) untuk menjadikannya poin persamaan (kelas 5), tetapi membiarkan model bisnis yang ada tetap utuh. Ketika sebuah teknologi dianggap melakukan "tidak cukup baik" pada atribut yang menonjol, pasar utama tidak akan menerima produk. Taktik kompensasi, dengan demikian, fokus pada penanganan kelemahan teknologi yang mengganggu dibandingkan dengan atribut utama dari teknologi yang ada, seperti sebagai driving range atau harga, dalam kasus EV. Perusahaan-perusahaan mobil telah memberikan kompensasi jarak pendek EVs dengan menyediakan mobil pengganti atau infrastruktur pengisian cepat. Atau, menjamin harga residu tetap dan memisahkan biaya baterai mengkompensasi tingginya harga pembelian EV. Keterkaitan unsur-unsur nilai masih merupakan tantangan. Kinerja pada elemen-elemen yang menonjol mempengaruhi bagaimana pelanggan mempersepsikan elemen-elemen lain. Ketika elemen-elemen yang menonjol tetap rendah, pelanggan mungkin percaya bahwa mengadopsi produk masih membutuhkan terlalu banyak kompromi ketika kantor baru gagal menawarkan kompensasi yang cukup. Tujuan utama dari taktik kompensasi adalah untuk memastikan bahwa pelanggan arus utama melihat teknologi yang mengganggu sebagai pilihan yang masuk akal dan meningkatkan legitimasi teknologi untuk sementara itu. Namun, masih ada keraguan yang muncul apakah taktik kompensasi saja sudah cukup untuk memenangkan pelanggan utama. Kami berpendapat bahwa meningkatkan taktik akan lebih melayani tujuan ini.

Taktik Peningkat

Meningkatkan taktik melangkah lebih jauh dan mencoba untuk memanfaatkan poin keunggulan (kelas 6) dan mengubahnya menjadi poin peluang (kelas 1). Dalam hal ini, nilai-nilai pelanggan ditargetkan bahwa teknologi incumbent belum mencakup. Alih-alih mencapai keseimbangan dengan apa yang dulu dipandang sebagai elemen yang lebih rendah, taktik peningkatan lebih ambisius. Mereka memanfaatkan elemen nilai superior dari teknologi yang mengganggu. Untuk mengurangi kecemasan jangkauan, misalnya, perusahaan telah menambahkan perluasan jangkauan, yang menambah manfaat pilihan bahan bakar dan peningkatan akselerasi. Driving range juga telah diatasi, mengintegrasikan moda transportasi alternatif atau layanan berbagi mobil, yang membahas nilai-nilai pelanggan yang belum dimanfaatkan dan mendapat manfaat dari pemeliharaan yang unggul dan karakteristik efisiensi biaya. Taktik peningkatan bertujuan untuk melampaui status quo untuk membuka jalan baru dengan menawarkan layanan bernilai tambah atau dengan menciptakan nilai baru yang belum terlihat di industri. Sementara taktik peningkatan memberikan kemungkinan untuk membedakan produk, mereka sering memerlukan perubahan dengan model bisnis yang ada. Sebagai akibatnya, bagi petahana, taktik semacam itu bisa sulit untuk diterapkan karena mereka menciptakan konflik dengan model bisnis yang ada.

Taktik Kopling

Taktik penggandengan berbeda dari taktik kompensasi dan peningkatan untuk menjadi prihatin dengan produk atau layanan yang sama sekali berbeda dibandingkan dengan aslinya. Taktik ini memanfaatkan elemen-elemen yang merupakan Poin Nilai yang Belum Tersentuh (kelas 3) dan mengubahnya menjadi Points of Superiority untuk produk atau layanan yang berbeda untuk menciptakan Point of Coupled Value (kelas 8). Perusahaan melihat di luar industri mereka untuk mencari pasangan dan elemen nilai yang selama ini menganggur. BMW, Tesla, Volkswagen, dan Nissan, misalnya, mencoba menciptakan nilai tambah dengan perusahaan listrik, penyedia sistem pengisian daya, dan pengembang tata surya. Mereka menggabungkan kebutuhan akan mobilitas yang berkelanjutan dengan kebutuhan akan otonomi energi. Taktik penggandengan menggunakan teknologi yang mengganggu untuk memasuki pasar baru. Mereka mengeksploitasi kombinasi produk dan layanan baru untuk menciptakan Points of Coupled Value, yang dapat menjadi lebih dominan di masa depan. Taktik penggandengan tidak hanya melibatkan perubahan model bisnis yang ada, tetapi juga dapat mengarah pada pendefinisian ulang pasar yang lengkap. Perusahaan menggunakan taktik tersebut, dengan demikian, mengejar strategi yang sangat ambisius, tetapi juga sangat berisiko.

Tiga taktik, kompensasi, peningkatan, dan penggabungan. Membandingkan teknologi disruptive dan incumbent sebelum dan sesudah rekonfigurasi konfigurasi proposisi nilai. Sebelum rekonfigurasi, teknologi disruptive kurang menarik, diilustrasikan oleh ukuran area 4, yang lebih besar dari area 6. Setelah rekonfigurasi, selain area yang sudah mapan 6, teknologi disruptive juga mencakup bagian area 1 dan 8, menghasilkan bagian total yang bisa lebih besar dari area berkurang pangsa teknologi petahana (area 4). Bagaimana perusahaan dapat meningkatkan cakupan penciptaan nilai mereka dengan menggabungkan berbagai taktik konfigurasi ulang secara bersamaan. Terutama Tesla Motors dan BMW telah mengikuti pendekatan kombinasi seperti itu. Mereka tidak hanya mencoba untuk mengkompensasi elemen nilai yang dianggap pelanggan lebih rendah, tetapi mereka juga meningkatkan poin keunggulan untuk memanfaatkan poin peluang (misalnya, menyediakan layanan berbagi mobil dan aplikasi seluler) dan untuk memasangkan produk mereka dengan menawarkan PowerWall dan Wallbox dengan penyedia sistem kelistrikan berbasis rumah. Kedua perusahaan ini memanfaatkan sumber baru nilai pelanggan yang tidak dapat dilayani oleh teknologi ICE yang berkuasa.

Efek dari taktik ini pada daya tarik teknologi yang mengganggu tercermin dalam angka penjualan produsen mobil. Produsen mobil yang paling sukses dalam hal penjualan (penjualan lebih dari 10.000 EV per tahun) menggunakan taktik kompensasi yang relatif sedikit dan taktik peningkatan yang relatif banyak dibandingkan dengan perusahaan lain. Namun, penggunaan taktik kopling mereka terbatas. Perusahaan yang menjual antara satu dan 10.000 EV per tahun memiliki jumlah taktik kompensasi yang sama tetapi kurang memanfaatkan taktik peningkatan. Menariknya, perusahaan-perusahaan ini memiliki bagian taktik kopling yang paling tinggi. Pabrikan mobil dengan angka penjualan terendah berfokus hampir secara eksklusif pada taktik kompensasi, hanya sedikit terlibat dalam meningkatkan dan menggabungkan taktik. Efek dari taktik juga dapat diamati dari waktu ke waktu. Angka penjualan di Amerika Serikat selama empat tahun (2012 hingga 2015) menunjukkan bahwa perusahaan bervolume tinggi yang menerapkan keseimbangan dan peningkatan taktik mempelopori penjualan dibandingkan dengan perusahaan mobil lain. Hanya BMW dan Fiat yang menyaksikan peningkatan penjualan yang penting.

Kesimpulan

Teknologi yang mengganggu dapat dibuat lebih menarik untuk pasar utama dengan mengkonfigurasi ulang proposisi nilai. Untuk mengkonseptualisasikan konfigurasi ulang proposisi nilai, kami memperkenalkan kelas elemen proposisi nilai dan mengusulkan tiga taktik konfigurasi ulang: kompensasi, peningkatan, dan taktik produksi. Meneliti taktik perusahaan mobil untuk mengkonfigurasi ulang proposisi nilai untuk EV mereka, artikel ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat mengkonfigurasi ulang proposisi nilai mereka dengan menggabungkan taktik yang berbeda dan dapat mengatasi inferioritas yang dirasakan teknologi disruptive dalam cara yang lebih tepat waktu daripada menggunakan inovasi teknologi saja.

Kerangka kerja kami membantu perusahaan untuk memahami bagaimana mereka dapat meningkatkan daya tarik proposisi nilai dari teknologi yang mengganggu untuk pasar arus utama melalui latihan tiga langkah: memilah-milah proposisi nilai saat ini dibandingkan dengan teknologi yang ada dan nilai pelanggan (langkah 1). Mengklasifikasikan elemen-elemen nilai produk dalam diagram rekonstruksi rekosisi nilai (langkah 2), dan menerapkan tiga taktik yang berbeda untuk mengkonfigurasi ulang proposisi nilai mereka (langkah 3). Karena mengubah persepsi pelanggan tentang teknologi sangat menantang, kerangka kerja kami menyarankan perusahaan menggunakan kombinasi taktik yang berbeda. Ketika masing-masing perusahaan beralih dari menggunakan taktik kompensasi ke taktik meningkatkan dan menggabungkan, potensi untuk menemukan sumber baru penciptaan nilai meningkat. Namun, potensi ini memang datang dengan risiko yang lebih tinggi meninggalkan proposisi nilai yang telah terbukti dan terbukti serta model bisnis mereka yang menyeluruh.

Dengan konfigurasi ulang proposisi nilai yang lebih drastis, tantangan organisasi tumbuh karena perubahan yang diperlukan pada model bisnis yang ada. Khususnya, petahana menghadapi trade-off antara melayani pelanggan saat ini dan mengkanibalisasi produk yang sudah ada. Ini membutuhkan kemampuan ambidextrous untuk mengikuti strategi ganda dalam suatu organisasi atau untuk mengejar pendekatan yang lebih radikal dalam memindahkan usaha ke luar organisasi, misalnya, spin-off perusahaan seperti BMW. Mengambil risiko semacam itu bermanfaat untuk diupayakan, karena hanya rekonfigurasi ulang proposisi nilai yang komprehensif akan memanfaatkan sepenuhnya semua potensi manfaat yang ditawarkan oleh teknologi yang mengganggu.